Створення системи управління персоналом: як почати з нуля

Отже, якщо ми беремося за перший пункт нашої кадрової стратегії, а саме підбір, прийом та планування персоналу, ми обов'язково маємо створити низку документів. На мою думку, варто починати із заявки на підбір персоналу. Ці заявки активно використовують кадрові та рекрутингові агентства при роботі з клієнтами, але рідко внутрішні менеджери з персоналу, хоча даремно. Так, на створення такого бланку потрібно витратити трохи часу, але він повністю себе окуповує. Адже менеджер з персоналу чітко уявляє вимоги до відкритої вакансії і знає, що можна пропонувати потенційним кандидатам. Крім того, важливим є те, що цю заявку менеджер з персоналу заповнює безпосередньо з керівником, який потім її затверджує. Такий крок у майбутньому захистить відділ роботи з персоналом від непотрібних нарікань на невідповідність відібраних кандидатів задекларованим раніше вимогам. Адже якщо заявка відсутня, ці вимоги можуть кілька разів мінятися, щось може призабутися, про щось просто можуть забути попередити. А при наявності затвердженої заявки відділ з персоналу чітко буде знати, що саме вимагається від нового працівника. Отже, якщо перейти до практики, то така заявка у нас містить наступні дані:

• загальна інформація про вакансію (регіон і місто, філія, відділ де з'явилася вакантна посада, чітка назва самої посади, дата заповнення заявки і термін її закриття, рівні підпорядкування: кому підпорядковується людина і хто буде в її підпорядкуванні);

• умови роботи (адреса місця роботи, графік роботи, тривалість випробувального терміну, оплата на випробувальний термін і після нього, компенсаційний пакет);

• опис позиції (основні функціональні обов'язки та інші нюанси, які стосуються цієї позиції);

• вимоги до кандидата (загальні відомості: вік, стать, освіта; особисті та ділові риси, знання та навики);

• коло осіб, які приймають рішення щодо кандидата;

• крім основних позицій, заявка містить, ще такий розділ, як примітки (його можна назвати по-різному). Тут варто писати якісь особливі речі, в основному неформальні, які стосуються вакансії. Наприклад, особливості колективу, особливості регіону і, відповідно до них, побажання щодо особливостей кандидата та ін.

Наступним кроком варто прописати схему відбору в компанії. Це досить громіздке заняття, але з часом на підставі цієї схеми ви зможете створити положення про підбір персоналу. Наявність такого положення є обов'язковим для кожної компанії. Якщо коротко, то у ній слід врахувати наступні пункти:

• джерела пошуку потенційних кандидатів, і тут не варто обмежуватися стандартними — ЗМІ та інтернет. Кожна посада має свої специфічні і дуже актуальні джерела підбору. Варто добре проаналізувати ситуацію і визначити джерела, які є найпріоритетнішими для спеціалістів конкретної сфери. Це можуть бути спеціалізовані форуми, виставки та ін.

• методи відбору. Тут теж можна пофантазувати. Для кожної вакансії актуальними будуть різні методи та методики.

  Але ви повинні прописати базові, які будуть застосовуватися саме у вашій організації. Звичайно, вони можуть доповнювати одне одного або взаємовиключатися залежно від ситуації. Так, наприклад, якщо вам потрібний масовий підбір тут може допомогти розроблений ассессмент, з певним набором вправ, запитань, кейсів і тестів. З його допомогою ви поспілкуєтеся із великою кількістю людей за короткий термін і зможете в дії перевірити необхідні для вас навики. Цим методом ми найчастіше підбираємо менеджерів. Незамінною, звичайно, залишається співбесіда у різних її варіаціях. Також сюди можна зарахувати професійне і психологічне тестування, яке може бути як частиною ассессменту, так і самостійним методом;

• кількість рівнів оцінки, які повинен пройти кандидат. У нас все починається з аналізу резюме, потім можемо застосовувати власну анкету (вона є обов'язковою тільки якщо ведеться дистанційний підбір), інколи телефонне інтерв'ю (це теж більше стосується дистанційних вакансій), далі співбесіда із менеджером з персоналу або ассессмент-центр, потім співбесіда з директором і з керівником відділу, в якому буде працювати новачок;

• загальні критерії оцінки кандидата;

• шляхи прийняття рішення щодо кандидатів та відповідальних осіб.

Врізка Ассессмент-центр — метод оцінки персоналу, який може передбачати психологічне тестування, професійне тестування (ситуаційні тести), індивідуальні вправи, групові вправи, рольові ігри, інтерв'ю.

Згідно зі створеною вами системи, потрібно буде розробити ще кілька бланків. У нас, наприклад, для зручності є бланк оцінки ассессменту, бланк телефонної співбесіди, підготовані певні тестові методики і розроблені кейси для кожної вакансії.

Наступним пунктом кадрової стратегії є робота з адаптації прийнятих працівників.

Тут теж варто розробити і затвердити певну схему, за якою будуть проходити адаптацію усі прийняті працівники та ті, хто отримав підвищення. Згодом ця схема також перетворюється у необхідне для компанії положення про адаптацію і проходження випробувального терміну. Для початку потрібно, як мінімум, розробити «Пакет новачка» або «Книжку новачка».

Пакет новачка у нашій компанії містить історію компанії, організаційну структуру, внутрішні номери телефонів та електронні адреси усіх працівників компанії, правила внутрішнього розпорядку, список необхідних документів, які потрібно подати та заповнити для працевлаштування. Кожен менеджер з персоналу сам повинен вирішувати, яке наповнення цього пакета буде найбільш корисним.

Слід чітко прописати розподіл відповідальності між конкретними працівниками компанії за проходження випробувального терміну новачками, а також критерії, які будуть свідченням, що працівник успішно пройшов випробувальний термін та процес адаптації.

Займатися усіма пунктами розробленої кадрової стратегії одночасно досить складно, особливо, якщо цей тягар падає на плечі однієї людини. Тому далі варто визначитися, що є пріоритетним на конкретний момент для Вашої організації. Адже у вас, можливо, вже існує чудова система мотивації (як матеріальної, так і нематеріальної), ефективна система оцінки і ін. Тоді абсолютно не варто щось міняти. Особливо це стосується змін у системі мотивації, вони є досить болючими і складними для персоналу. Тому спочатку розберіться в існуючих системах. Якщо чогось бракує або, якнайчастіше буває, якийсь процес далеко не досконалий, не спрямовує діяльність людей у потрібне русло — беріться за його корекцію.

Якщо ви вирішили розробляти систему мотивації, варто пам'ятати два нюанси:

• вона повинна базуватися на цінностях персоналу, і саме знання цінностей ваших працівників дасть вам змогу знайти правильний саме для них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації;

• варто визначитися, що для вас у роботі працівників є найважливішим (досягнення результату, скрупульозність, уважність до самого процесу, що допомагає мінімізувати помилки, дисциплінарні моменти чи будь-що інше), і заохочувати прояви саме цих рис чи компетенцій. Можна запровадити не лише заохочення, а й систему штрафів за певні неприпустимі для компанії дії працівників чи відсутність запланованого результату роботи. Кожен роботодавець сам повинен приймати рішення, враховуючи всі ризики і деталі.

Прийшовши в компанію, як було сказано у першій частині статті в попередньому номері, кожен менеджер зондує ґрунт. Спостерігає за процесами, які відбуваються в компанії, аналізує і визначає, наскільки високий рівень лояльності працівників до компанії. Якщо тут все в порядку, то підвищення лояльності та внутрішній PR компанії не буде для вас пріоритетним завданням, якщо ж ні, то швидше беріться до справи. Організовуйте корпоративні заходи, проводьте відповідні тренінги і, основне, максимально спілкуйтеся з персоналом, щоб зрозуміти основні причини низької лояльності і вчасно їх ліквідувати. Адже якщо таких «підводних каменів» багато, то які б бюджети ви не витрачали на корпоративні вечірки і тренінги, це не дасть бажаного ефекту.

Паралельно, не варто забувати про зовнішній PR компанії. Слід створювати для своєї організації імідж привабливого роботодавця, щоб з часом зняти проблему нестачі потрібних професіоналів. Якщо на ринку праці ім'я вашої компанії буде часто звучати і сприйматися позитивно, працівники самі будуть приходити до вас і пропонувати свої кандидатури. Слід пам'ятати, що імідж своєї компанії ви формуєте постійно: починаючи від того, як ви розмовляєте по телефону з кандидатами, закінчуючи постійним представництвом компанії на ярмарках вакансій та презентаціями в навчальних закладах, профільних конференціях та ін.

Не треба забувати і про таку частину роботи з персоналом, як навчання. Перше і найголовніше, що слід запам'ятати, — будь-яке навчання потрібно проводити, опираючись на заздалегідь продуману систему. Якою саме вона буде, на чому будуть розставлені головні акценти — тут все залежатиме від специфіки і стратегії компанії.

На мою думку, варто розділити навчання за рівнями: для початківців, для працівників середнього рівня і для топ-менеджменту. Крім того, паралельно повинен існувати ще один поділ: навчання, яке стосується безпосередньої специфіки роботи і навчання, спрямоване на особистісний ріст кандидатів. Вчити персонал можна різними методами, найбільш поширеними є тренінги, ще використовують лекції семінари (вони, зазвичай, застосовуються для подачі специфічних знань), також можливий корпоративний перегляд навчальних фільмів з подальшим аналізом або створення корпоративної бібліотеки, а також затвердження списків книг, які працівник зобов'язаний прочитати. Хто відповідає за ці процеси і проводить безпосередньо навчання? Є кілька варіантів: це може бути той самий менеджер з персоналу, але такий варіант не є найкращим, оскільки ця діяльність забирає час від основної роботи менеджера, можна наймати тренерів, які працюють у різних консалтингових агенціях, але їхні послуги є досить дорогими, тому найоптимальнішим варіантом є взяти на роботу штатного тренера, який створюватиме тренінгові програми безпосередньо під потреби компанії і проводитиме все навчання. В такому випадку менеджер з персоналу лише координує роботу тренера і слідкує, щоб вона збігалася із загальною стратегією роботи компанії. А послугами зовнішніх тренерів користуються тільки при виникненні потреби спеціалізованого навчання чи потреби у створенні програми особистісного розвитку для топ-менеджерів. Якщо виникає необхідність, можливим стає навіть створення корпоративних університетів для підготовки максимально кваліфікованих кадрів.

Ну й останнє, про що варто не забути, — це оцінка персоналу і формування кадрового резерву. Щодо того, коли найкраще проводити оцінку персоналу, думки розділилися. Одні наполягають на тому, що тільки прийшовши в компанію, менеджер повинен зробити оцінку персоналу, щоб знати, з чим йому доведеться працювати. Інші, до яких приєднуюся і я, відстоюють думку, що не варто одразу все ставити з ніг на голову. Спочатку слід побути в цьому колективі, оцінити ситуацію, запровадити певні процеси і після цього запускати оцінку персоналу. Основне правило оцінки персоналу — вона повинна базуватися на чітких критеріях, які розробляються під кожну посаду окремо і базуються на посадових інструкціях. Оцінку можна проводити різними методами та застосовувати різні методики. Як було сказано вище про інші процеси, процес оцінки варто прописати в положення. Вибір методу оцінки залежить від специфіки посад.

Слід також пам'ятати, що ми повинні оцінювати не лише діяльність інших працівників, а й постійно моніторити ефективність власної роботи і тих процесів, які ми запровадили. Якщо щось, що дуже гарно звучить теоретично, не працює на практиці, наше завдання — робити необхідні висновки і вносити швидкі зміни. Саме завдяки критичному ставленню, перш за все, до власної роботи і професійній гнучкості, ми можемо власними руками, цеглина за цеглиною збудувати найефективнішу систему управління персоналом для нашої компанії.

Про автора:

Оксана ЩУР, менеджер з персоналу ДТЕП «ІСТ-Захід».