Все под контролем

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Умейте раздавать и принимать похвалы

Если вся команда здорово поработала, начальнику достанется куда больше похвал, нежели он заслужил. Однако дальновидный начальник постарается контролировать распределение похвал. Самовлюбленные шефы-хвастуны воспринимают дифирамбы в свой адрес как должное. Умный начальник тоже ценит похвалу, понимая, что она поможет ему выглядеть компетентнее в глазах сотрудников — им ведь необходимо чувствовать связь между своей работой и общим результатом. Людям нравится работать под началом победителя, наблюдать за ним, помогать ему. Когда они понимают, что у начальства все под контролем, это вселяет в них спокойствие и уверенность.

Прилагать усилия, чтобы получить похвалу за хорошо выполненное дело, — нормальный подход к работе, особенно для руководителя. Большинству из нас, чтобы выжить в рабочем окружении и преуспеть в карьере, приходится учиться представлять в выгодном свете свои достижения и не выглядеть при этом хвастуном — в ходе интервью о приеме на работу, в процессе оценки персонала или общения с клиентами. Если вы начальник, то наверняка используете в подобных случаях свои маленькие хитрости: к примеру, общаетесь с теми коллегами, которые не упускают случая лишний раз упомянуть о ваших достижениях, дабы вам не приходилось самому ими хвастаться. Такие люди укажут на ваши бесспорные (или кажущиеся таковыми) таланты. Вы же, в свою очередь, при случае похвалите их и не забудете поблагодарить за поддержку, которая помогла вам добиться успеха.

Владеть подобной тактикой крайне важно, если вы хотите стать одновременно эффективным и человечным руководителем. Я рекомендую вам хвалить подчиненных чаще, чем они, на ваш взгляд, этого заслуживают, и сейчас объясню почему. Для начала учтите: меньше всего хвалят руководителя, как правило, его ближайшие соратники. В конце концов они лучше других знают, кто сколько вложил в успешно сделанную работу. Помню, как-то раз, несколько лет назад, мне довелось пообщаться с дизайнерами в офисе IDEO. Речь зашла о журнале, опубликовавшем фото тогда еще генерального директора, а ныне председателя совета директоров компании Дэвида Келли. В материале под фото было сказано, что Келли разработал дизайн трех сотен разнообразных промышленных изделий. При этом дизайн большинства из упомянутых продуктов создали подчиненные Дэвида, а вовсе не он сам: Дэвид занимался управлением компанией и привлечением клиентов. Вот так и выглядит на практике романтизация лидера, с ней, увы, ничего не поделаешь, особенно когда вы имеете дело с прессой. Читатели ведь очень любят истории о всемогущих героических лидерах!

Вне зависимости от того, сколь часто вы хвалите подчиненных, романтический ореол лидера гарантирует, что вы как начальник получите от сторонних наблюдателей гораздо больше комплиментов, чем заслуживаете. Как показывают результаты множества исследований, посвященных изучению уровня людских притязаний, каждый человек склонен преувеличивать свой вклад в успех команды. То есть если каждого члена группы из четырех-пяти человек спросить в беседе один на один, сколько процентов его труда вложено в конечный результат работы группы, а затем сложить названные всеми цифры, то общий результат превысит 150 процентов. Это исследование, дорогой шеф, говорит о том, что и сами вы в частных беседах (а иногда и публично) склонны нахваливать себя больше, нежели заслуживаете.

Если вы будете хвалить своих людей как можно чаще, став скромнее в оценке собственных достижений, — от этого выиграют все. Будучи начальником, вы, так или иначе, получите свою долю славословий, при этом подчиненные станут восхищаться вашей честностью, а сторонние наблюдатели — скромностью и великодушием. Давайте еще раз вспомним Дэвида Келли из IDEO: он никогда не упускает возможности похвалить кого-то из сотрудников! Дэвид отличается скромностью и при этом неустанно заботится о своих людях. Его намерения всегда искренни, а его великодушие помогает и ему, и другим топ-менеджерам продемонстрировать сотрудникам, что в компании все в порядке не только с эффективностью, но и с человечностью. В главе 1 мы подробно говорили о том, как неустанно Дэвид ищет оптимальное соотношение между этими целями, иногда противоречащими друг другу. В 2000 году журнал BusinessWeek попросил компанию IDEO предложить идеи товаров будущего, назвав проект «Добро пожаловать в 2010-й!». Группа дизайнеров работала изо всех сил, придумывая, какие принципиально новые товары появятся в продаже к 2010 году. Некоторые из идей и вправду совпали с реальностью: например, миниатюрный телефон, умещающийся в ухе, или кредитка размером со скрепку. Другие предположения дизайнеров IDEO пока еще остаются фантастикой: к примеру, домашнее медицинское зеркало, с помощью которого врач сможет осмотреть вас прямо из дома, так что вам не придется идти в поликлинику.

Когда яркий восьмистраничный материал был почти готов, редакторы BusinessWeek сообщили Дэвиду, что журнал не сможет перечислить имена всех участвовавших в проекте дизайнеров IDEO. Дэвид вежливо возразил: его люди работали как проклятые, он обещал, что журнал непременно поблагодарит их, и теперь просто-напросто нечестно с его стороны присвоить всю славу себе. Редакторы в конце концов пошли ему навстречу, перечислив на страницах журнала всех участников творческой команды — Мартина Боуна, Тома Эйка, Томаса Эндерса и Дэнни Стилтона. Дизайнеры были благодарны Дэвиду за защиту их интересов, редакторы BusinessWeek — впечатлены его великодушием и преисполнены благодарности за прекрасную статью. Мы обсуждали этот эпизод, пока Дэвид рисовал картинку для главы 1, поясняющую, какие умения и знания нужны руководителю, чтобы обеспечить необходимое соотношение эффективности и человечности. Хороший начальник, утверждал Дэвид, никогда не упустит шанс завоевать несколько очков в глазах своих сотрудников, поскольку рано или поздно ему придется принять те или иные непопулярные меры, из-за которых эти очки неизбежно сгорят. Иными словами, хороший начальник всегда щедр на заслуженные — и даже не совсем заслуженные — похвалы. Это помогает ему сохранять реальный, осязаемый контроль над коллективом, поддерживая разумный баланс между гуманизмом и экономической целесообразностью.

Берите вину на себя

В августе 2008 года я случайно услышал по общественному радио передачу с участием Майкла Маккейна, президента компании Maple Leaf Foods. Маккейн сделал заявление и ответил на вопросы журналистов по поводу возбудителя листериоза, обнаруженного в мясопродуктах, произведенных на одном из предприятий компании. Эти бактерии стали причиной смерти по крайней мере двадцати человек, еще несколько сот потребителей заболели. Маккейн был мрачен, его голос дрожал, когда он говорил: завод закрыт, сам он приносит свои извинения всем пострадавшим от продукции фирмы и не снимает вины за случившуюся трагедию ни с кого из сотрудников, включая себя самого. Отвечая на вопросы журналистов, он отказался переложить часть вины за гибель людей на государственных инспекторов, заявив, что причина случившегося лишь в том, что он и его сотрудники недостаточно хорошо справились со своей работой. Затем он подробно рассказал, какие шаги компания планирует предпринять (прежде всего речь шла об ужесточении контроля над производством), и подчеркнул, что он лично обязан восстановить доверие канадцев к Maple Leaf.

Выступление Маккейна меня поразило: с одной стороны, подобный подход встретишь нечасто, а с другой — он полностью совпадает с результатами исследований, показывающими, как руководитель может укрепить контроль над ситуацией и в глазах окружающих, и в реальности. В отличие от большинства лидеров Маккейн признал: вне зависимости от того, каков его реальный вклад, он в ответе за случившееся. Вместо того чтобы вилять, отнекиваться и показывать пальцем на всех вокруг, он осознал: самым мудрым решением будет признать вину, вынеся урок из происшествия, — и, таким образом, сделал лучшее, что мог сделать в этой тяжелой ситуации.

Лидеров, склонных обвинять в своих проблемах внешние силы, чаще всего считают лицемерами; но, что еще хуже, они производят впечатление людей, неспособных повлиять на ситуацию. Снимая с себя ответственность, руководитель напрашивается на вопрос, пусть не всегда высказанный вслух, но оттого не менее неприятный: «Если у вас не хватило сил предотвратить проблему, каким образом вы рассчитываете с ней справиться?» К тому же отказ от ответственности демонстрирует, что прошлые ошибки никого ничему не научили и дальше все пойдет по-старому.

Еще одна распространенная ошибка руководителей — в случае неудачи прибегать к уклончивым формулировкам вроде «допущены некоторые ошибки», которые Уильям Сафир в своем «Политическом словаре» именует «пассивным, половинчатым способом признать ошибку, сняв с себя всякую ответственность», а другие комментаторы называют «классическим примером извинений без извинений». Именно так отозвался о собственных ошибках председатель совета директоров госпиталя Йель-Нью-Хейвен Дж. Р. Креспо, заявивший, что «ошибки, безусловно, были», и даже назвавший их досадными. Речь шла об инструктировании руководством менеджеров госпиталя, которые, как выяснили журналисты, должны были бороться с профсоюзными выступлениями с помощью грязных методов, призванных возбудить в работниках страх и подозрительность по отношению к профсоюзному движению. В ходе семинара по взаимоотношениям с коллективом менеджеры получили брошюры, озаглавленные «Как провести кампанию: возможные шаги». Речь там шла, к примеру, вот о чем: «Расскажите сотрудникам о том, каким путем расширяла свое влияние мафия, о коррупции в рядах профсоюзов. Расскажите истории о том, как профсоюзные лидеры растрачивали деньги из пенсионных фондов и фондов медицинского страхования».

Креспо написал письмо мэру Нью-Хейвена Джону Де Стефано, признав эти и другие ошибки, прямо нарушавшие письменное соглашение между администрацией госпиталя и профсоюзной организацией. Однако ни Креспо, ни другие члены совета директоров не приняли на себя ответственность за случившееся, не принесли извинений и не признали урона, нанесенного подобными инструкциями (разве что за исключением своей собственной досады). К тому же они неоднократно подчеркивали, что руководство госпиталя не имело ни малейшего понятия об этих и других «безусловно, не совсем точно отраженных» фактах (к примеру, о том, что сотрудники, участвуя в деятельности профсоюза, могли потерять в заработках). Кроме того, Креспо объявил, что консультант и менеджер по кадрам, замешанные в скандале, были уволены, — таким образом переложив ответственность на сотрудников.

Отказ признать вину, попытки свалить ее на других и всевозможные жалкие отговорки, конечно, помогут руководителю на некоторое время задержаться в своем кресле, но в долгосрочной перспективе непременно дадут обратный эффект. Кто бы и что ни говорил по этому поводу, на самом деле от босса требуют ответственности за действия его подчиненных. Если в организации происходит нечто важное (к примеру, семинар, на котором профсоюзных боссов называют наймитами мафии), начальник должен об этом знать. Если вы как руководитель хотите выглядеть ответственным в глазах других, сохранять контроль над ситуацией и обеспечивать высокие результаты работы, то в случае любой ошибки обязаны принять на себя часть вины. Эксперимент, проведенный Фионой Ли и ее коллегами, показал: менеджеров, бравших на себя ответственность за неприятные события, к примеру замораживание заработной платы или проваленные проекты, коллеги считали более влиятельными, компетентными и располагающими к себе, нежели тех, кто отказывался от своей доли ответственности. Ли и ее коллеги провели еще один эксперимент под условным названием «Моя вина», в ходе которого они следили за изменением биржевых цен на акции четырнадцати компаний на протяжении двадцати одного года. В ходе эксперимента выяснилось: когда руководители объясняли проблемы компании внутренними причинами, на которые были в состоянии влиять, при этом не снимая вины и с себя, стоимость акций этих компаний на следующий год оказывалась выше, нежели у тех, где лидеры объясняли возникновение проблем неудачным стечением обстоятельств. Более раннее исследование, авторы которого отслеживали результаты, полученные восемнадцатью фирмами на протяжении восемнадцати лет, показало сходные результаты.

Главное в таком случае не просто признать вину и извиниться. Лидер должен немедленно взять в свои руки контроль над происходящим, продемонстрировать, что из ошибок извлечены уроки, объявить о предстоящих планах, а когда они будут воплощены в жизнь, убедить каждого сотрудника, что контроль над ситуацией восстановлен. Приведенный ниже список «Как правильно принести извинения» включает семь пунктов, каждый из которых проиллюстрирован действиями Маккейна и его команды. Сегодня никто не сможет предугадать дальнейшую судьбу Maple Leaf Foods: сумеют ли они избежать следующей вспышки листериоза и сохранить доверие потребителей, покажет время. Однако действия Маккейна в первые месяцы кризиса дали пример того, как руководителю следует принимать вину на себя. Канадская пресса и эксперты по связям с общественностью высоко оценили действия Маккейна — его открытость, сочувствие к пострадавшим, способность контролировать ситуацию. Кроме того, компания объявила, что, согласно результатам опроса, проведенного в начале декабря 2008 года, доверие к бренду Maple Leaf с начала кризиса выросло с 60 до 91 процента. Этой компании пришлось пережить катастрофу куда более масштабную, нежели те, с которыми сталкиваются большинство руководителей. Однако предпринятые ею шаги, наряду с уверенностью и человечностью Маккейна, служат ярким примером умения великих лидеров в трудный момент убеждать других и сохранять власть над обстоятельствами.

Как пишет в Harvard Business Review Барбара Келлерман, «даже если извинения принесены слишком поздно, их не должно быть слишком мало». Келлерман описывает случай в госпитале Дьюка, где девочке-подростку неправильно подобрали для пересадки сердце и легкие, в результате чего она скончалась. Хотя директор госпиталя Ральф Синдерман поначалу хранил молчание, он в конце концов ответил на нападки прессы, покаявшись открыто и искренне: «За пять дней госпиталь распространил не менее девяти пресс-релизов, и в конце концов Синдерман согласился дать интервью Эду Брэдли из "60 минут". В ходе интервью Синдерман признал совершенную ошибку, взяв на себя ответственность за случившееся, выразил искреннее сочувствие и поклялся сделать все возможное, дабы предотвратить возможность подобных трагедий в будущем».

Руководителям небольших коллективов и организаций трудно доказать свою невиновность в случившихся грубых промахах. Подумайте о враче, руководившем той самой хирургической бригадой в госпитале Дьюка, механике-владельце автомастерской, не справившемся с ремонтом вашей машины, или о менеджере бейсбольной команды. Эти люди прямо и непосредственно общаются со своими подчиненными и самостоятельно выполняют часть работы, поэтому их вклад в дело особенно хорошо заметен как изнутри, так и извне компании. Лучшие из них без колебания берут на себя вину за случившиеся промахи, демонстрируют, что извлекли из ситуации урок, рассказывают о происходящих изменениях — и не стесняются вновь и вновь напоминать о том, что, решив проблему, они еще более заслуживают доверия своих клиентов.

Джо Торре двенадцать лет оставался менеджером бейсбольной команды New York Yankees. Все эти годы он постоянно оставался мишенью для критики как со стороны чересчур требовательных нью-йоркских болельщиков и журналистов, так и со стороны темпераментного, властного и нетерпеливого владельца клуба Джорджа Стейнбреннера. Как же Торре удалось сохранить одну из самых тяжелых работ в истории спорта? Ведь до него Стейнбреннер за восемнадцать лет уволил семнадцать менеджеров! Ему помогло умение всегда признавать свои ошибки и принимать на себя вину за поражения команды и другие неудачи. Он с готовностью делал это как в интервью, так и в личных беседах с нервничавшим Стейнбреннером. Он вновь и вновь повторял, что его команда учится на своих ошибках, что он уверен в ее способности двигаться вперед, равно как и о тех моментах, которые игроки, на его взгляд, не могли изменить. Принимая на себя весь гнев, рассказывая о предстоящих изменениях, выражая уверенность в скорых переменах к лучшему, Торре тем самым спасал своих игроков от нападок журналистов и Стейнбреннера. Ну а когда команда побеждала в той или иной игре или даже в чемпионате (а побед было немало), все похвалы доставались Джо, чье умение отвечать за результат не подвергалось сомнению.

Торре ушел из New York Yankees в 2007 году и теперь работает менеджером Los Angeles Dodgers, где продолжает играть роль человека, на чью голову обрушиваются все обвинения — и все похвалы. В начале июня 2009 года журналисты наперебой интересовались у Торре, сумеют ли занимавшие первое место в чемпионате Dodgers сохранить свое лидерство, несмотря на то что сильнейший игрок команды Мэнни Рамирез дисквалифицирован до июля за употребление стероидов. Торре ответил, что команда демонстрирует прекрасную игру, «однако если что-то пойдет не так — валите все на меня, я не против». Готовность Торре принять на себя вину за будущие поражения — отличный пример того, как умелые руководители словом и делом демонстрируют тесную связь между своими действиями и результатами работы подопечных, что, помимо прочего, помогает им сохранять свое начальственное кресло. Кроме того, Торре продемонстрировал отличное владение искусством напрашиваться на похвалы, не впадая в безудержное хвастовство: не сказав об этом открытым текстом, тем не менее дал понять, что именно он заслуживает благодарности за все игры, в которых команда победит без своего сильнейшего игрока. И в самом деле, когда 3 июля Рамирез вышел на поле, Los Angeles Dodgers все еще сохраняли командное лидерство в чемпионате.

Что в ваших силах, а что — нет

Эффективные руководители уверены в своей способности влиять на происходящие вокруг них события, а лучшие из них умеют заражать этой уверенностью окружающих. Худшие из начальников, напротив, постоянно ощущают свое бессилие, в итоге постоянно сталкиваясь с вероломством сотрудников, недовольством клиентов и раздражением руководства. Однако иногда события ставят в тупик и лучших из лидеров. Неважно, сколько похвал или обвинений выслушивает тот или иной начальник в свой адрес, его возможности тем не менее ограниченны. Каждому руководителю приходится действовать в условиях недостатка информации, испытывать приступы излишней самоуверенности или, напротив, сомнений. Каждый несет на себе груз собственных комплексов, которые невозможно преодолеть без помощи окружающих. И у лучших, и у худших начальников есть немало недостатков. Лучшим, однако, хватает сообразительности справляться с последствиями собственных слабостей.