Все под контролем

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Как мы уже убедились, личность начальника имеет огромное значение, особенно для непосредственных подчиненных и в небольших организациях. И все же ни один босс не всесилен. Хотя мы осознаем ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении босса, все-таки продолжаем считать его слова и действия главной движущей силой, которая позволяет добиваться успеха. Исследование «романтики лидерства», проведенное Джеймсом Мейндлом, показало: от подчиненных, начальников и сторонних наблюдателей лидеры получают и похвал, и обвинений гораздо больше заслуженного. Мейндл выяснил, что большинство журналистов, экспертов по менеджменту, консультантов и служащих в целом приписывает начальникам сверхчеловеческие способности, пусть даже факты говорят об обратном. Эта распространенная когнитивная ошибка происходит из-за того, что нам гораздо проще и спокойнее считать руководителя ответственным за результат работы, который на самом деле складывается из великого множества факторов. Байки про начальников интересны и занимательны; анализ множества скучных составляющих успеха гораздо менее увлекателен. Отдать боссу львиную долю славы и взвалить на него ту же меру вины легко и приятно. Эта привычка особенно сильна в тех культурах, в которых принято восхищаться героями и яркими личностями, в том числе в США, Канаде, Австралии, Израиле и большинстве европейских стран.

Большинство из нас это прекрасно осознают. И тем не менее нас привлекают истории и исследования, в которых руководители предстают либо суперменами, либо некомпетентными идиотами. Мы любим слушать рассказы о сверхчеловеческих способностях лидеров, таких как темпераментный гений Apple Стив Джобс, скромный и милый бывший глава Procter & Gamble Алан Лафли, амбициозная и энергичная Индра Нуи — президент Pepsi, гениальный инвестор миллиардер Уоррен Баффет, звезда и королева бизнеса Опра Уинфри, легендарный тренер баскетбольной команды Университета Калифорнии в Лос-Анджелесе Джон Вуден. Еще труднее отказаться взваливать всю вину на руководителей организаций, потерпевших сокрушительные неудачи. Я сам до сих пор страшно раздражаюсь, думая о высокооплачиваемых идиотах, возглавлявших финансовые корпорации, таких как Ричард Фалд из Lehman Brothers, Хэнк Гринберг из AIG, Джеймс Кейн из Bear Stearns, Джон Тайн из Merrill Lynch, Анджело Мозилло из Countrywide Financial. Я считаю, что именно они ввергли свои компании и всю мировую экономику в коллапс пару лет назад. Я ненавижу этих негодяев за то, что они потеряли мои деньги и деньги других клиентов, хотя, будучи специалистом по организационному консультированию, прекрасно знаю, что обвинять персонально этих людей за мировой финансовый кризис по меньшей мере нелогично.

На самом деле значение личности начальника — и в небольшой фирме, и в компании из списка пятисот крупнейших корпораций США — вовсе не так велико, как полагает большинство из нас. Как правило, руководитель несет ответственность лишь за 15 процентов успехов и неудач компании, хотя общественное мнение возлагает на него более 50 процентов ответственности, соответственно награждая и похвалой, и хулой. Наиболее сильно влияние руководителя проявляется в небольших, лишь начинающих свой бизнес компаниях, — в особенности в таких областях, как текучка кадров, удовлетворенность работой, здоровье сотрудников. Однако и в подобных фирмах фигуру босса зачастую слишком драматизируют, а его влияние преувеличивают. В реальности мы постараемся возложить на руководителя ответственность за успехи и неудачи даже в том случае, если он вообще не будет влиять на рабочий процесс. На эту тему проведено несколько экспериментов в Стэнфордском университете и Калифорнийском технологическом институте, и все они показали: даже если руководитель в принципе не может влиять на результат работы своей команды, ее члены все равно станут хвалить за успех и обвинять в неудачах именно его. Участники команд, показавших в ходе экспериментов худшие результаты, даже были готовы потратить собственные деньги, чтобы избавиться от своих «паршивых» (и совершенно не имевших отношение к итогам работы) лидеров.

Если вы начальник, вам необходимо с этим смириться. Вы не можете изменить положение вещей — значит, придется научиться с ним сживаться.

Реальность и иллюзия контроля

Талантливые руководители понимают, что ничего не могут поделать с романтикой лидерства, поэтому учатся использовать ее с толком. Они поддерживают в подчиненных представление о том, что способны контролировать каждый их шаг. Макс Де При, бывший президент мебельной компании Herman Miller, говорил об этом так: «Главная задача лидера — создать свою реальность». Талантливые руководители, однако, не просто используют разнообразные психологические приемы, чтобы объяснить подчиненным, кто здесь главный. Основной парадокс заключается в том, что, создавая иллюзию контроля, руководитель тем самым обретает реальный контроль над деятельностью своих сотрудников, их настроениями и тем, насколько позитивно воспринимают их работу окружающие.

Действуете так, будто вы контролируете ситуацию, даже если это не так

Энди Гроув был чрезвычайно успешным президентом компании Intel. Масштаб деятельности компании и ее доходы под его руководством росли поразительными темпами. В 1997 году журнал Time назвал его Человеком года. При этом Гроув — один из самых откровенных руководителей на моей памяти. В 2002 году я принимал участие в конференции, проводившейся в Кремниевой долине, на которой Клей Кристенсен из Гарвардского университета брал интервью у Гроува. В частности, Клей поинтересовался, как лидер организации может справиться с сомнениями, чтобы действовать четко и уверенно. В ответ Энди рассказал о том, как увлек его телесериал «Клан Сопрано», как старательно он следил за действиями его главного героя — босса мафии Тони Сопрано. Неделя за неделей Тони справлялся с самыми разнообразными проблемами, включая уличные войны, неожиданные убийства его людей, неправильные решения, эмоциональную нестабильность у подчиненных и, наконец, дядю Джуниора, постоянно подрывавшего его авторитет.

— И хотя работа Тони Сопрано отличается от деятельности Intel, — заключил Энди, — каждый в этой комнате может легко использовать его приемы, чтобы контролировать происходящее в своей организации.

Когда смех утих, Энди продолжил:

— Решения об инвестициях, кадровые перестановки, выбор приоритетов — ничто из перечисленного не будет ждать, пока ситуация окончательно прояснится. Вы вынуждены принимать решения в тот момент, когда они необходимы.

Поэтому принимайте их, а с последствиями неправильных решений справитесь как-нибудь потом. Таким образом вы всегда сохраните отличную форму — даже в те моменты, когда будете очень слабо понимать, что делаете.

Я особенно выделил последнюю фразу. Откровенность Гроува показалась мне поразительной. А через минуту Энди объяснил правило, которое я назвал «пока не можешь делать дело, делай вид».

Отчасти это вопрос самодисциплины, отчасти — хитрости. Но потом ваша хитрость воплощается в реальность. Хитрость в том, чтобы возбудить в себе нужный драйв, заставить ощутить уверенность. А через некоторое время, если вы станете вести себя уверенно, уверенность действительно придет. И ваш обман перестанет быть обманом.

Совет Гроува перекликается с опытом других успешных руководителей, начиная от великих полководцев, заканчивая обладателями диплома MBA. Его мысль о том, что уверенное поведение заставляет чувствовать уверенность, подтверждается результатами исследования, посвященного изменению отношения к происходящему. Исследование продемонстрировало: вера действительно меняет поведение, и, если вы будете действовать решительно, уверенность в себе не замедлит явиться. Кроме того, ваша уверенность непременно передастся коллегам, что не менее важно.

Именно по этой причине сопутствовал успех Джорджу Вашингтону, хотя тот и совершил немало ошибок на протяжении своей карьеры. Да, он регулярно ошибался: доверял недостойным соратникам, принимал решения, стоившие жизни многих солдат, страдал приступами неуверенности. Однако при этом он всегда имел уверенный вид и держался как настоящий лидер. Историк Дэвид Маккулаф сообщает, что в 1776 году Вашингтон обладал безупречной репутацией и, будучи первоклассным кавалеристом, вел себя «как настоящий солдат, с уверенным видом человека, привыкшего к тому, что его уважают и слушаются». Правило «пока не можешь делать дело, делай вид» действует как самосбывающееся пророчество: делая вид, что вы уверены в своих действиях и контролируете каждый шаг, даже вопреки действительному положению вещей, вы неизбежно начнете ощущать уверенность, которая вдохновит вас и ваших соратников, помогая добиться впечатляющих результатов — как в случае Энди Гроува и генерала Вашингтона.

Хорошие начальники не рождаются с умением внушать уверенность. Они учатся этому как у старших коллег, так и на собственном опыте. Рассмотрим пример Ллойда Бланкфейна, президента Goldman Sachs, сумевшего провести гигантский инвестиционный банк сквозь взлеты и падения финансового кризиса. Бланкфейн удостоился множества похвал за твердость и уверенность, проявленные в кризисное время, благодаря которым банк вышел из финансовых потрясений с гораздо лучшими показателями, нежели конкуренты (хотя были предприняты и несколько противоречивых шагов). Но Бланкфейн не всегда отличался подобной уверенностью. Он описывал, как, получив в свое ведение отдел работы с иностранной валютой, в первый же день начал терять деньги компании. Бланкфейн занервничал и пришел к руководству с планом, который мог помочь прекратить потери. Босс согласился с тем, что план хорош, и приказал Бланкфейну самостоятельно заняться его реализацией, присовокупив к этому ценный совет.

«Я уже повернулся к выходу, — рассказывает Бланкфейн, — и тут мой начальник сказал: "Ллойд, подожди еще пару секунд. Когда ты выйдешь из этой комнаты, давай-ка отправляйся в уборную и умойся холодной водой. Если твои сотрудники увидят тебя с такой вот зеленой физиономией, они повыпрыгивают из окон". И я понял, насколько важны подобные мелочи и насколько просто я могу внушить — или убить — в сотрудниках уверенность».

Руководители шаг за шагом создают в людях уверенность, что они контролируют ситуацию, распространяя эту уверенность на тех, кто работает с ними. Подробнее об этом рассказано в части «Берем ответственность на себя». Вы можете воспользоваться целым рядом мелких хитростей, чтобы достичь результата, — перебить человека в нужный момент, изобразить приступ гнева, скрестить руки, отдать кому-то часть полномочий.

Ваша уверенность передается людям вокруг вас и способна увеличить ваши шансы на успех. Но она все же не способна творить чудеса. Для успеха вам понадобится многое другое — ресурсы, конкурентоспособные технологии, рынок для ваших продуктов или услуг и т. д. Эту мысль отлично иллюстрирует пример Билла Кемпбелла — президента компании GO. Билл — один из наиболее уважаемых руководителей и педагогов в Кремниевой долине. Он известен под прозвищем Тренер, поскольку когда-то тренировал футбольную команду Колумбийского университета. Билл сыграл заметную роль в развитии многих компаний: в частности, он был основателем и президентом Clair's, а в данный момент является председателем совета директоров компании Intuit и членом совета директоров Apple.

Он учил секретам бизнеса многих успешных руководителей — от топ-менеджеров Google до одного из основателей Netscape Марка Андерсена. Стив Джобс считает его одним из наиболее доверенных советников. Однако даже уверенность и способности Билла не могли спасти компанию GO, которой он управлял в начале 90-х. Эта компьютерная компания специализировалась на производстве устройств бесклавиатурного ввода текста. Ее поддерживал известный венчурный капиталист Джон Доэр, сотрудники Билла в должной мере обладали упорством и верили в его способности. Ни один сотрудник не ушел из компании в бытность Билла ее президентом, несмотря на то что GO пребывала в состоянии затяжного падения и в итоге прекратила свое существование в 1994 году. Технология, которой занималась компания, оставалась многообещающей, но рынок для соответствующих товаров так и не родился.

Зачем люди рисковали своей карьерой, когда было ясно, что дела компании плохи? Один из топ-менеджеров GO Рэнди Комисар утверждает: Билл никогда не прекращал искать пути к успеху, и каждый сотрудник чувствовал его преданность делу и своей команде. Билл всегда был открытым, он не отрицал проблем, но при этом знал, что у компании есть потенциал. Он интересовался проблемами каждого из сотрудников во время совещаний, встреч с коллективом, а также в беседах один на один. Сотрудники чувствовали поддержку, и никто не считал себя брошенным на произвол судьбы. До самого конца Билл постоянно летал то в Азию, то в Европу, пытаясь найти выход для компании. Сотрудники были уверены, что Билл всегда окажется там, где он им необходим, — даже когда GO уже сотрясала агония.

Билл и Джон Доэр продали компанию AT&T, не пытаясь вернуть инвестиции, стараясь лишь сохранить как можно больше рабочих мест, а затем многие месяцы искали работу каждому из уволенных сотрудников.

Талантливые руководители используют уверенность, как и другие методы, чтобы контролировать все происходящее в компании. Однако волшебной тропы к успеху не существует, и любой, кто попытается соблазнить вас обманчивой простотой, — лжец.

Не виляйте, говорите да или нет

Неспособность принять решение — отличительная черта никуда не годных начальников. В своей книге «Принцип Питера» Лоуренс Питер и Реймонд Халл назвали это синдромом качелей: «Работник такого типа будет бесконечно, ежеминутно взвешивать все за и против, но так и не сможет прийти к какому-либо решению... Столкнувшись с проблемой, он предпочитает отложить ее в долгий ящик до тех пор, пока кто-либо другой не примет решение, — или пока не будет слишком поздно что-либо решать».

Талантливые руководители, напротив, осознают: способность принять решение без колебаний помогает им сохранить контроль над происходящим. Когда решение принято, люди лучше понимают, что делать дальше. Особенно важно отвечать «да» или «нет» на вопросы подчиненных, причем делать это быстро. Если в ответ на предложение или просьбу ваш сотрудник услышит «да», он сможет тут же начать воплощать задуманное в жизнь, а услышав ответ «нет», сможет заняться чем-нибудь другим. Мне очень нравится совет, который по поводу ответов «да» или «нет» дал Фрэнк Хаузер. Многие пьесы Хаузера удостоены престижных профессиональных наград. Актеры его просто обожали. Своим последователям он советовал:

«Пожалуйста, ради всего святого, будьте тверды в принятии решений!

У режиссера есть три мощных орудия — "да", "нет" и "я не знаю". Используйте их. Не виляйте, ведь изменить мнение вы сможете и позже. Никто не будет иметь ничего против. А вот что не понравится никому — так это двухминутный приступ нерешительности после вопроса актера: "Нужно ли мне сейчас вставать?"»

У боссов, подверженных синдрому качелей, колебания могут длиться куда дольше двух минут. Особенно часто встречается эта «болезнь» у руководителей всех уровней в высших учебных заведениях. Большинству из них недостает мужества сказать преподавателям (многие из которых отличаются могучим темпераментом и дурным характером) твердое «нет», пытаясь обойтись чем-то вроде «может быть», «не знаю», «мне надо подумать», и в итоге так никогда и не добираются до определенного ответа. На собственном опыте я научился ценить администраторов, предпочитающих твердое «нет» уклончивому «может быть». Недавно я получил твердое «нет» от Берни Рота, директора по учебной работе Института дизайна имени Хассо Платтнера, известного также как школа дизайна Стэнфордского университета. Отказ пришел в ответ на мое предложение прочесть в институте семинар по инновациям. Несколько секунд я был в гневе: в конце концов, я — один из основателей этого учебного заведения и считаю, что семинар по инновациям соответствует миссии школы. Но затем меня осенило: Берни ответил «нет» ясно и незамедлительно — редчайший случай для академической среды. Так что я тут же написал Берни электронное письмо, рассыпавшись перед ним в похвалах и попросив продолжать в том же духе — со мной и с другими.