Купил CRM. Что дальше?!

"ComputerWorld/Украина" (№6 (399), 12 февраля 2003 г.)

Не все то золото, что блестит

Недавно мне в офис позвонила девушка (представилась представителем компании разработчика) и предложила купить CRM. Мне стало смешно и грустно, но интересно и я попросил ее рассказать немного подробнее о продаже CRM. Грусть усилилась. Через пару минут ее сбивчивых рассказов о богатой функциональности программы и после моих просьб она пообещала прислать по электронной почте более расширенную информацию и позвонить через неделю, чтобы узнать о моем решении насчет покупки. Прислала, но на следующий день (наверное, трудно было письмо писать, хотя оно было стандартным буклетом); позвонила, как и обещала, ровно через неделю (используют свою систему в работе).

В присланном по электронной почте письме информации было еще меньше, что побудило меня зайти на сайт разработчика и даже загрузить оттуда демо-версию. Красота! Все работает. Грусть усилилась. Под CRM скрывался примитивный контакт менеджер с элементами учета сделок по продажам. И это не первый случай такого общения с отечественными (и российскими тоже) разработчиками. Такое впечатление, что они соревнуются кто красивее (заметьте, не эргономичнее, функциональнее, а именно красивее) нарисует интерфейс. Наверное на это уходит львиная доля ресурсов, потому что в самих программах не чувствуется даже намека на какую-то методологию ведения клиентской работы (может быть уровень разработки и есть отражение уровня организации бизнеса) ни на продуманную структуру данных и их взаимосвязи, ни на функциональность систем. Нет, я ни в коей мере не критикую отечественных разработчиков и не пытаюсь делать выводы и обобщения. Тем более, что я вовсе не против программ для управления контактами (сам пользуюсь постоянно и ощущаю реальный эффект от такого использования). Просто ситуация напомнила мне случай трехлетней давности, когда за гордым лозунгом (написанным на стенде украинского разработчика) ERP-система скрывалась обычная программа для автоматизации бухгалтерского учета. Думаю, Вы тоже довольно сильно разочаровались бы выпив принесенный официантом томатный сок вместо значащейся в меню «Кровавой Мэри».

Клиент, как Солнце

О CRM написано уже достаточно много (и у нас, а у них так вообще очень много), поэтому позволю себе остановиться лишь на одном определении (их довольно много) и укрупненном перечне функциональности программных продуктов поддерживающих CRM (CRM-систем).

«CRM — бизнес-стратегия, ориентированная непосредственно на клиентов и требующая взаимного согласования действий персонала, процессов и технологий в целях роста и повышения доходности бизнеса». Т.е. CRM — это не технология и программное обеспечение, это бизнес-стратегия построения и развития отношений с клиентами. Что же можно сделать с этими такими модными буквами “CRM”? Можно ли продать кому-то CRM или купить его? Можно ли внедрить CRM, а CRM-систему?

В любом случае, читая о CRM, слушая семинар о CRM или общаясь с сотрудником отдела продаж компании-разработчика или поставщика CRM-приложения необходимо всегда уточнять о каком же CRM идет речь, чтобы потом не было обидно за томатный сок вместо «Кровавой Мэри». Если под CRM понимать бизнес-стратегию, то ее можно разработать, развернуть, реализовать, осуществить. Если речь идет о CRM-системе, то необходимо уточнить, что понимается под системой (правила, процессы, функции сотрудников и структурных подразделений), так как очень часто это слово употребляется как синоним программного обеспечения. Не претендуя на истину в последней инстанции, думаю, что в последнем случае лучше говорить о CRM-приложениях, вот их-то как раз можно и купить и продать.

Роль информационных технологий в CRM-инициативах можно коротко охарактеризовать следующей фразой: это эффективное использование всех каналов коммуникаций с клиентом для сбора, обработки, анализа данных с целью превращения их в информацию. Полученная при этом информация предназначена для понимания поведения клиентов и использования такого понимания с целью повышения уровня привлечения, удержания и удовлетворения наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом.

Такой подход ставит клиента в центре внимания всех сотрудников предприятия (не важно маленькое оно или большое, имеют ли эти сотрудники непосредственно дело с клиентом, или же выполняют только обеспечивающие функции, как например, сотрудники финансовой службы) и накладывает существенный отпечаток на организационную структуру и процессы предприятия, людей и технологии. Исходя из цикла работы с клиентом — привлечение — обслуживание — удержание, — можно выделить три основных функциональных блока CRM-систем: маркетинг — продажи — поддержка.

И снова клиент в центре — все данные в системе, вся ее функциональность должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить сотрудникам всех подразделений максимум возможностей как для просмотра полной истории взаимодействия компании с клиентом, так и для осуществления любых операций с клиентом (конечно, с учетом ограничений прав доступа к данным и функциям ПО). Другими словами, выбрав клиента (под клиентом можно понимать человека, компанию или подразделение, но прежде всего человека, так как именно люди, а не компании принимают решение о покупке) мы можем выполнить любую задачу, связанную с ним, будь то запрос на обслуживание или отзыв клиента о конкуренте, открытие новой продажи или ввод ответов на вопросы анкеты из отдела маркетинга, фиксация контакта с клиентом или отсылка ему маркетинговой литературы.

Об идеале или тернистый путь к успеху

Да, большинство CRM-инициатив связаны (по информации в прессе, так точно) с внедрением программного обеспечения (возможно это результат «активной маркетинговой политики» разработчиков ПО), но мы не можем рассматривать их только лишь как проект, касающийся ИТ-департамента. Такого рода инициативы должны быть продиктованы бизнес-потребностями компании, а не исходить от отдела информационных технологий. На самом деле — это спорный вопрос и он зависит от принятой компанией ИТ-стратегии или инновационной политики в области информационных технологий. Суть его «спорности» заключается в том, будет ли ИТ-менеджер выходить с инициативой об инновации, например, внедрении CRM-приложений только лишь потому, что такое внедрение, как говорят и пишут, позволит улучшить работу с клиентами, или он начнет «прорабатывать этот вопрос» лишь тогда, когда на уровне компании будут поставлены бизнес-цели, более быстрому достижению которых будет способствовать внедрение CRM-приложений, т.е. такое внедрение будет рассматриваться как один из этапов реализации стратегии компании, будет частью стратегического плана развития.

В идеальном случае, прежде чем ИТ-департамент получит заказ на поиск подходящей CRM-системы, вопрос об этом должен быть решен на самом высоком уровне. Возможно, этим вопросом вначале будет заниматься отдел (управление, дирекция, департамент) стратегического развития компании. Он (вопрос) пройдет все инстанции от постановки до окончательного утверждения на уровне собственников (мы помним, что речь идет об изменении стратегии компании, а многие ли менеджеры у нас уполномочены принимать решение об изменении стратегии). Если этого не наблюдается, то можно смело говорить не о внедрении в компании CRM, а всего лишь об автоматизации функций по работе с клиентами (Front-office), что, впрочем, тоже хорошо.

К чему такие сложности? Нельзя ли обойтись без всего этого? Как ни странно это будет звучать — можно, и получить при этом не стратегическое преимущество, не новую конкурентную позицию на рынке, не прорывные результаты в работе компании (т.е. глобальный эффект, связанный с позиционированием предприятия), а всего лишь повышение операционной эффективности (т.е. результат из другой «весовой категории»).

Какие же бизнес-цели должны возникнуть на Вашем горизонте, чтобы Вы начали «прорабатывать этот вопрос»? Более точная сегментация клиентов? Повышение лояльности клиентов? Повышение точности прогнозов продаж? Увеличение объемов продаж? Ни первое, ни второе, ни третье, и даже не четвертое. Все это всего лишь следствие достижения главное цели — ориентации работы компании на клиента, что можно трактовать как:

• Понимание потребностей клиента, его предпочтений и поведения, а также использование такого понимания для создания совместных с клиентом ценностей и предоставлении ему комплексных услуг, а не продуктов (читай решение клиентских бизнес-проблем);
• Создание единого, интегрированного виденья¹ клиента всеми подразделениями компании и связывание их (подразделений) единым клиентоориентированным процессом.

Кажется все просто и ясно, но за этой внешней простотой скрываются сложные задачи (решение которых, безусловно, потребуется для достижения поставленных целей), требующие высокого уровня квалификации менеджеров компании и наличия опыта и навыков, как минимум в следующих областях:

Разработка новых (и оптимизация, модификация уже существующих) бизнес-процессов (так и хочется сказать «Реинжиниринг бизнес-процессов», но учитывая сложившуюся «репутацию» данного действа промолчу). Мы помним, что мы хотим вести бизнес по-другому, ориентируя его на клиента, ставя клиента в центр внимания нашей компании, а стало быть без пересмотра процессов не обойтись, да и новых, скорее всего, добавится немало. Вот простой пример — отзывы клиентов о работе подразделений вашей компании. Производится ли сбор таких отзывов и пожеланий, есть ли ответственные за эту работу, есть ли утвержденная процедура фиксации таких отзывов, проводится ли их анализ и делаются ли выводы по результатам такого анализа? Обычно регистрируются рекламации, в лучшем случае ответственные менеджеры, время от времени, просто «берут на заметку» пожелания клиента, но попробуйте вспомнить, когда на основе анализа таких пожеланий компанией принималось решение о разработке нового продукта или запуска новой услуги для клиентов? А ведь мы говорим об ориентации на клиента, выявлении его потребностей, понимании его поведения. Думаю, что решение этих задач будет затруднено без существования процесса сбора и обработки клиентских откликов.

Изменение корпоративной культуры и психологии сотрудников. Все наши инициативы так и могут остаться инициативами (даже после «успешного» осуществления проекта по внедрению программного обеспечения) если главной фигурой в компании для сотрудника в лучшем случае будет начальник, а в худшем сам сотрудник, а не клиент. Заботится ли ваш менеджер (сотрудник), работающий с клиентами, о предупреждении проблемных, конфликтных ситуаций с клиентом или он начинает думать об этом только в том случае, когда уже необходимо лишь минимизировать негативные последствия, сгладить конфликт. Ориентирован ли Ваш отдел обслуживания на предоставление клиентам решений бизнес-задач, или его главная задача отвечать на вопросы клиентов? Люди любят, когда к ним относятся с вниманием, когда о них заботятся. Признаюсь, было приятно, когда мне позвонил представитель моего оператора сотовой связи и заботясь о том, чтобы я не «вываливался» за свои пакетные минуты (платя при этом значительно больше денег) предложил способ контроля моего бюджета.

Интеграция данных о клиенте из различных программных продуктов и источников с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Проведите небольшой и простой тест. Представьте, что Ваш клиент переехал в новый офис и необходимо сделать очень простую вещь — изменить почтовый адрес в его реквизитах. Если Вы потратите всего лишь пару минут на эту операцию и будете уверены, что любой человек из любого подразделения Вашей компании отправит письмо клиенту по правильному адресу — вы счастливчик. Реальность же такова, что зачастую в различных отделах даже небольшой компании используются разные приложения для учета взаимодействия с клиентами. Данных о клиентах много, но беда в том, что большинство из них не структурированы и не классифицированы, что затрудняет или делает вообще невозможным решение задачи по «сквозному» анализу такого рода взаимодействий. И речь идет даже не о том, чтобы проанализировать какого рода маркетинговые инициативы дают наиболее прибыльных клиентов или наиболее подготовленных к покупке клиентов, или наименее требовательных к сервису клиентов, речь может идти даже о том, что название, кодировка клиентов, суммы и количество сделок в отделе продаж просто не совпадает с теми же данными в бухгалтерии.

Управления проектами. Вы должны быть уверены в том, что волна изменений в процессах, людях, данных, системах, внешнем окружении не захлестнет вас и не потянет в пучину нестабильности и хаоса. Другими словами, Вы должны четко спланировать все изменения и ясно представлять себе их последствия. Будьте осторожны, ведь CRM-инициативы очень сильно связаны с изменением психологии сотрудников и их отношения к клиентам. Кроме этого Вы явно вторгаетесь в вотчину отдела продаж а это территория повышенной опасности. Вспомните, что деньги Ваше предприятие получает не от производства, а от продаж. Кроме того сотрудники «продажного отдела» очень агрессивно ведут себя по отношению к тем, кто пытается давать им советы, как лучше продавать. Об управлении проектами есть что почитать, поэтому я не буду здесь пересказывать все эти материалы своими словами, да и места явно не хватит. В завершение этой статьи, за которой последуют следующие — мы продолжим эту тему в ближайшем номере, хочу только акцентировать Ваше внимание на человеческом факторе. Мало того, что Вы создали прекрасные и оптимальные процессы, потрудились написать все процедуры и регламенты. Необходимо, чтобы все это заработало и принесло реальный эффект. Думаю, что это одна из основных задач менеджера проекта — вызвать у всех участников проекта сопричастность к изменениям, снизить риски отторжения сотрудниками и новых методов работы и новых программных продуктов.