ERP-системы: информация со скоростью света

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

9.6. Внедрение

Что можно считать успешным внедрением системы? Очень важно ответить на данный вопрос, прежде чем начинать проект. Если не получается определить, каков должен быть успешный результат, то впоследствии вы не сможете его оценить. Итак, что же является успехом в данном случае? Прежде всего, обратимся к причине возникновения планов о внедрении или проведения его. Если данный процесс уже идет, значит, анализ подтвердил необходимость такой системы, поскольку она поможет вести бизнес и позволит достичь целей, стоящих перед компанией. Таким образом, можно судить об успехе внедрения системы по достижению желаемых результатов в области повышения производительности, роста продаж или рентабельности инвестиций. Любой результат ниже названного не может считаться успешным.

Исходя из данного определения успеха внедрения системы можно заключить, насколько важно определить заранее ожидания и предполагаемый результат. Если система внедряется только в целях автоматизации процесса, будет ли полученная выгода превышать стоимость нововведения? Придется сравнить пользу от автоматизации процессов с издержками, сопряженными с внедрением системы. Вы ожидаете повышения производительности? Если так, то насколько она должна возрасти, чтобы расходы на внедрение системы были обоснованы? Подразумевается, что в результате анализа сделан вывод о невозможности внести желаемые усовершенствования в процесс без ERP-системы. Насколько верно данное утверждение? И снова придется оценить повышение производительности и выяснить, является ли оно результатом внедрения данной системы, а следовательно, определить успешность ее внедрения. Если с самого начала определены ожидания, разработаны необходимые критерии оценки и происходит оценка результатов, вы будете на порядок впереди своих коллег и конкурентов. Истинная оценка успеха — результат. Главный вопрос, на который необходимо ответить, — достигнуты ли желаемые или ожидаемые результаты?

9.6.1. Команда по внедрению системы

Внедрение ERP-системы — результат коллективных усилий. Поскольку она охватывает все предприятие и представляет собой интегрированную информационную систему, в команде по внедрению должны быть представлены все подразделения организации. Для достижения успеха следует набрать в команду лучших из лучших, включая работников, которые могут обладать ценной информацией для данного процесса, — от руководителя проекта и руководителей групп до специалистов по тренингу и клерков, вводящих информацию в систему. Время от времени будет возникать искушение заменить первоклассных специалистов команды на менее «звездных». Может показаться, что лучшие сотрудники более необходимы для исполнения основных обязанностей, а не для работы над ERP-проектом. Конечно, вы попробуете доказать свою правоту. Не следует этого делать! Вспомните доводы в пользу приобретения и внедрения системы и определение успеха. Чтобы его добиться, нужно привлечь лучших специалистов и предоставить им возможности для работы над проектом, а следовательно, освободить их на некоторое время от основных обязанностей. Вам следует принять это во внимание и запланировать с самого начала. Не подвергайте риску долговременный успех ради краткосрочных выгод.

В ходе подбора команды следует рассмотреть несколько аспектов. Для проекта важны знания и опыт каждого члена команды. Такие работники должны четко знать свою степень ответственности и понимать, почему вы делаете так, а не иначе. Однако необходимо, чтобы специалисты не только обладали техническими знаниями и опытом, но и могли эффективно работать вместе. Все силы, свойственные любой команде, придут в движение, как только начнется работа над проектом, и следует быть к этому готовыми. Часть подобной подготовки осуществляется в ходе тщательного подбора членов команды, другая часть заключается в проведении тренинга по работе в команде. Такой вид тренинга — еще одно важное слагаемое успеха, его образовательный эффект трудно переоценить в сравнении с расходами. Небольшое время, затраченное на тренинг команды, позволяет достигать значительно лучших результатов в более короткий срок.

Важно составить разумный график работы для каждого члена команды. Нужно решить, кто из участников будет посвящать все свое время проекту, а кто — частично отвлекаться от основной работы. Если некоторые члены команды будут работать только над проектом, следует продумать, кто будет выполнять их основную работу. Возможно, потребуется распределить их обязанности между несколькими сотрудниками или привлечь временных работников на период работы над проектом (еще один довод в пользу планирования бюджета проекта). В отношении тех, кто будет привлекаться к работе над проектом на неполный рабочий день, возникнут другие проблемы, решить которые будет несколько сложнее. Потребуется согласование графика их работы руководителем команды и непосредственными руководителями. Необходимость одновременной деятельности на основном рабочем месте и работы над проектом внедрения ERP может стать причиной серьезных проблем. Для самого сотрудника такая ситуация будет стрессовой и повлияет на его продуктивность и моральное состояние. Деятельность команды по внедрению ERP-системы может также пострадать, так как возникает вероятность задержек в выполнении работ или потери их качества. То же самое может наблюдаться и в отделе, где работает вышеупомянутый сотрудник. Конфликты, проблемы, срыв графика работ должны решаться немедленно. Любая задержка во внедрении системы дорогостояща, а понижение общей эффективности работы компании и морального состояния сотрудников недешево обходится как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Возможность возникновения подобных обстоятельств желательно предусмотреть заранее и попытаться найти для них разумное решение до начала внедрения системы или на первом этапе. Возможно, придется разрешать конфликт интересов или смягчать его последствия для компании на уровне высшего руководства.

9.6.2. Проверенный путь

Томас Уоллас, автор книги «ERP: как воплотить в жизнь» (ERP: Making It Happen), описал проверенный путь как серию этапов, выполнение которых значительно повышает шансы на успех внедрения ERP-системы. Мы настоятельно рекомендуем всем, кто задумывается о внедрении данной системы или уже внедряет ее, изучить эту книгу. Ниже приведен краткий обзор проверенного пути, который включает 16 этапов.

1. Аудит/оценка 1.
2. Обучение руководящего звена.
3. Формулировка стратегической цели.
4. Анализ издержек и прибылей.
5. Организация проекта.
6. Задачи в области эффективности.
7. Первоначальное обучение.
8. Определение процессов продаж, логистики и производства.
9. Планирование и контроль.
10. Управление данными.
11. Усовершенствование процесса.
12. Программное обеспечение.
13. Пилотный пуск.
14. Оценка эффективности.
15. Аудит/оценка 2.
16. Непрерывное обучение.

Как видите, этапов много, однако вы скоро поймете важность и необходимость каждого из них. Разумеется, возникнет искушение проигнорировать некоторые из указанных этапов, но лучше этого не делать. Проверенный путь назван так не случайно. Очень много попыток внедрения ERP-системы провалилось (вспомните наше определение успеха). Неукоснительно следуя данным правилам, вы значительно увеличиваете шансы на достижение цели.

Обратите внимание, что три из 16 этапов связаны с обучением, и это еще один довод в пользу его необходимости. Помимо этого, программное обеспечение не упоминается до 12-й стадии из 16. Очень многие организации начинают с внедрения самой программы и пренебрегают некоторыми из приведенных здесь этапов. Названия таких организаций обычно отсутствуют в списке компаний, осуществивших успешное внедрение ERP-системы.

Итак, первый этап — аудит/оценка 1 — уже рассматривался нами как анализ. В ходе данного этапа вы анализируете текущее состояние компании и задаете множество вопросов о ее работе. Идет оценка процессов и операций компании. Пересматриваются стратегический план и направление развития, анализируется эффективность работы относительно достижения целей, оцениваются методы по преодолению разрыва между фактическими и желаемыми результатами. На этом этапе можно начинать усовершенствование существующих процессов. Необходимо ответить на вопрос: может ли внедрение ERP-системы помочь компании в достижении целей? Если будет принято решение, что ERP-система необходима, начнется ее внедрение и мы перейдем к следующему этапу.

Обучение руководящего звена означает обучение топ-менеджмента. Ключевые фигуры в управлении, чьи решения будут критическими для компании, должны владеть информацией о том, что собой представляет ERP-система, как она работает, как ее можно использовать для потребностей компании, что необходимо для ее успешного внедрения. В зависимости от результатов анализа может начинаться обучение, не связанное непосредственно с внедрением системы, а направленное на незамедлительное улучшение процессов компании. Например, топ-менеджмент изучает основы управления производством и материально-техническими запасами компании, промежуточный учет, управление складом готовой продукции и др. Хотя такое обучение и не будет напрямую связано с ERP-системой, оно сформирует необходимую базу для изменений и подготовки к ее внедрению.

В вашей компании уже, возможно, сложилась определенная стратегическая цель, однако в связи с внедрением ERP-системы ее необходимо будет пересмотреть и, возможно, модифицировать. Если после установки системы и запуска ее в работу стратегическая цель будет отличаться от существующей на данный момент, ее придется скорректировать. Очень важно задокументировать данную цель и довести до сведения каждого сотрудника компании. Это обеспечит четкое понимание того, в каком направлении компания движется или стремится двигаться. Стратегический план — своеобразная карта, маршрут такого движения, а тактические и оперативные планы описывают методы, которые будут использоваться для достижения цели.

Следующий этап — анализ издержек и прибылей. Этот процесс, возможно, уже имел место на стадии анализа, однако теперь, после обучения топ-менеджеров и определения стратегической цели, его необходимо пересмотреть. Возможно, руководство компании изменит свое представление по некоторым вопросам, что повлияет на выводы предварительного анализа.

На стадии организации проекта определяется и планируется управление проектом по внедрению ERP-системы. На данной стадии план проекта уже достаточно конкретизирован, однако многие детали будут прояснены позже. Здесь назначают руководителя проекта, а также большинство ключевых исполнителей команды по внедрению, разрабатывают предварительный график работ, проводят большую часть мероприятий по обучению и тренингу. Поскольку далее последуют этапы по внесению усовершенствований в процесс и выбору системы, на данной стадии многие детали останутся неопределенными.

На следующем этапе определяются задачи в области эффективности. Здесь обозначаются конкретные цели и разрабатываются оценки степени их достижения. Не забывайте, внедрение ERP-системы можно обосновать только ожидаемым повышением эффективности, для которого необходимо разработать методы оценки. Какие области будут подвержены изменениям и в какой мере? Если в результате усовершенствования управления запасами ожидается их сокращение, то насколько? Какие именно запасы могут сократиться и в каких отделах? Придется определить названные конкретные задачи. И если у вас нет систем оценки эффективности работы, необходимо их разработать.

Следующий шаг проверенного пути — первоначальное обучение. В данном случае подразумевается уже обучение основам ERP-системы (как ею пользоваться в повседневной работе). Вероятно, потребуется обучение в более широкой области, например планирования производства или управления запасами. Некоторая часть подобных общеобразовательных тем уже, возможно, была изучена. После анализа, или стадии аудит/оценка 1, вы, возможно, уже провели серию образовательных мероприятий и тренингов и внесли усовершенствования в существующие процессы, прежде чем официально начать процесс внедрения ERP-системы.

На следующих двух этапах необходимо определить различные процессы, которые будут осуществляться после запуска ERP-системы. Данные стадии часто накладываются друг на друга и не поддаются четкому разграничению, однако их необходимо рассматривать в отдельности. В качестве первого выступает определение процессов продаж, логистики и производства. Эти процессы тесно связаны с разработанной стратегической целью, поскольку определяют, как будет работать компания для ее достижения. На данной стадии процессы рассматривают как достаточно общие и концептуальные. Исходя из них разрабатываются детали ежедневных операций. Этап планирования и контроля вытекает из предыдущего, однако представляет собой отдельную стадию. Процессы планирования и контроля включают в себя все процессы планирования продаж и операций (см. главу 3), составление основного производственного графика (см. главу 2), планирование потребности в материалах (см. главу 2), перспективу на заказы, график поставок, а также систему контроля качества. Это очень важный и объемный этап. Спланируйте и составьте бюджет для необходимых ресурсов на его осуществление, и ваши усилия будут вознаграждены.

После разработки и прояснения содержания вышеназванных процессов приходит время обратить внимание на управление данными. Здесь уместно распространенное выражение «мусор на входе — мусор на выходе».

Помните название этой главы — «Информация со скоростью света»? Это относится как к нужной, так и к ненужной информации. Информация настолько хороша, насколько достоверны данные, на которых она базируется. Под данными подразумевается вся основная информация, необходимая для того, чтобы наполнить систему содержанием, включая время производственных циклов, складские номера и описания предметов, остатки запасов, файлы на поставщиков и потребителей, прогнозы, мощности производственных участков и отдельных машин, а также информация, полученная из BOM и маршрутных карт. Именно на этой стадии следует упорядочить базы данных. Если имеют место дублирующиеся складские номера, нестандартные описания, неточности в учете остатков запасов, неполные маршрутные карты и другие лишние, неверные, фрагментарные данные, то подобную информацию следует незамедлительно скорректировать и модифицировать. Ошибка в данных может надолго задержаться в системе и привести к замедлению процесса внедрения или его отмене. Если при тестировании системы результаты окажутся не соответствующими действительности по причине неточных данных, доверие к ней может быть потеряно. Вы, возможно, нашли обходной путь по преодолению ошибок в существующих системах? Зачем тогда внедрять совершенно новую (и дорогостоящую) систему, которая не будет работать как положено? Ваше решение очевидно: необходимо, чтобы система давала ожидаемые результаты, была установлена и запущена в работу, как запланировано. Этого не произойдет, если работа будет вестись с неточными исходными данными. Следующий этап — усовершенствование процесса. Вы уже внесли определенные улучшения до начала формального внедрения системы или на предыдущих этапах? Тем не менее наступило самое подходящее время завершить данный процесс. Возможно, будет нелегко изыскать ресурсы на внесение изменений и одновременно на внедрение ERP, однако это необходимо. Лучше сделать все, что нужно, сейчас, чем внедрить систему в заведомо неэффективные процессы, которые позже так или иначе потребуется корректировать.

И наконец, рассмотрим этап, которого давно ждем, — выбор программного обеспечения. В данном разделе будут рассматриваться стандартные программные пакеты, предлагаемые на рынке. Поскольку вы — предприятие малого бизнеса, то вряд ли у вас хватит ресурсов на разработку программы для ERP-системы собственными силами или на заказ. Какой бы уникальной ни была ваша организация, у нее наверняка много общего с другими производственными компаниями. Возможны определенные различия в характере производства (штучное или поточное), уникальные особенности отрасли, однако можно заметить, что производство, например, фруктового желе и бетонных блоков во многом сходно. В результате все пакеты ERP тоже мало различаются. Будет незначительная разница в настройках и наборе функций, однако основные операции и ядро системы не отличаются друг от друга. С чего же лучше начать этап выбора программного обеспечения? Если вы следовали всем рекомендациям вплоть до рассматриваемого пункта, то должны уже иметь представление о своем бизнесе, производственных процессах, целях и стратегии компании. Необходимо найти такой программный пакет и такого поставщика, которые подходят для вашего бизнеса и производственных процессов и помогут в достижении целей. Поставщик играет очень важную роль, следует учитывать данное обстоятельство. Это совсем не похоже на покупку компьютерной игры в магазине за углом и установку ее за пять минут. Придется тесно работать с поставщиком, возможно в течение длительного времени. Поставщик со своей стороны будет обеспечивать техническую поддержку высокого уровня в процессе установки и настройки системы, а также в работе с системой вообще и в применении к вашей компании. Вероятно, поставщиком будет предоставлена возможность обучения персонала основам управления производством и запасами. Важно понять, что внедрение ERP — гораздо больше, нежели установка компьютеров и необходимого программного обеспечения. Поэтому необходим надежный и компетентный поставщик, с которым можно вести дела.

Этап выбора программного обеспечения означает подбор, приобретение, установку и непрерывное обслуживание пакета ERP. Как уже было сказано, выбор программного обеспечения включает в себя оценку бизнеса и поиск наиболее подходящего поставщика, удовлетворяющего вашим требованиям. При сокращении списка потенциальных поставщиков до трех-четырех вам захочется оценить возможности систем в ходе демонстраций (не тратьте время на их просмотр, пока не подготовите краткий список). В наилучших демонстрациях будут использоваться данные вашей компании, поэтому вы сможете увидеть, что будет представлять собой управление именно вашим бизнесом, а не абстрактной компанией, приведенной в пример поставщиком системы. Благодаря демонстрации можно многое сказать о поставщике. Кто проводит демонстрацию, каков его уровень знаний и опыта? Насколько гладко она проходит? Если во время демонстрации обнаруживаются технические проблемы (например, программа работает с данными вашей компании или специалисты, которые проводят презентацию, не в состоянии ответить на возникшие вопросы), то насколько вы можете быть уверены в том, что подобный продукт будет работать после его приобретения?

Как вы понимаете, обо всем можно вести переговоры — это подтвердит любой, кто занимается торговлей или бизнесом. Так же и с приобретением ERP-системы. Она содержит множество опций, поэтому всегда есть что обсудить. Сама по себе программа и оборудование (компьютеры и периферийные устройства), которое может ее сопровождать, количество специалистов, привлекаемых для установки системы и тренинга, а также все связанные с этим издержки (время, дорожные расходы), гарантия, консультации и многое другое — все может быть предметом торга. Однако любые переговоры могут быть продуктивными и непродуктивными. Не забывайте, ERP-система необходима для более эффективного управления бизнесом и достижения поставленных целей. Поставщик в свою очередь желает удовлетворить потребителя, а также получить прибыль. Нужны хорошие, прочные взаимоотношения с поставщиком, чтобы установка системы увенчалась успехом. Не стоит терять расположение друг друга ради выигрыша в несколько долларов, если вы хотите работать вместе продолжительное время.

Установить систему всегда нелегко вне зависимости от опыта поставщика. Компьютеры — отличные механизмы, однако они не всегда работают так, как нам хотелось бы. Даже если операционная система и компьютеры одинаковы, установка может пройти относительно гладко, а может не пойти вовсе. Возможно, это мое субъективное восприятие, однако следует быть готовыми к подобным проблемам в ходе установки и уметь с ними справляться.

Непрерывное техническое обслуживание формально относится к этапу программного обеспечения, однако не случайно названо непрерывным. Технологии изменяются — и ваш бизнес тоже. Будет изменяться и ERP-система. Она требует такого же технического обслуживания, как и автомобиль. Необходимо время от времени очищать и удалять файлы, архивировать данные, производить модифицикацию. Нельзя ожидать, что после запуска в работу система останется неизменной навсегда. Следует планировать непрерывное обслуживание, выделять на это средства и, разумеется, не забывать проводить его.

Пилотный пуск — этап, на котором начинается настоящая работа. Вы ошибались, если думали, что реальные действия уже начались. Есть несколько способов провести переброску, придется определить, какой из них предпочтительнее. Названное понятие означает переход от существующего способа вести бизнес на новый, основанный на ERP-системе. Некоторые работники будут по-прежнему цепляться за старые, проверенные методы, однако на определенном этапе необходимо работать используя только новую систему. Как вы к этому придете и насколько быстро, зависит от вашего выбора. По существу, придется выбирать: или просто перестать работать по старой системе и перейти к новой, или разбить подобный процесс на фазы. Первый способ, то есть выбор даты отключения одной системы и старта второй, — рискованный и опасный. Вне зависимости от количества тестирований нет гарантии, что новая система будет работать именно так, как задумывалось, когда вы полностью будете на нее полагаться. Стоит ли рисковать всем бизнесом в этой игре?

Более разумным представляется поэтапное внедрение. При этом выделяют несколько методов. Параллельный подход предполагает, что старая и новая системы некоторое время работают одновременно. Само собой, это означает двойную работу для всех сотрудников на протяжении определенного времени, однако такой вариант не настолько рискованный, как мгновенный переход от одной системы к другой. При параллельном подходе управление бизнесом по-прежнему ведется при помощи старой системы, а новая работает, но не вовлечена в управление компанией. Многие полагают, что в таком случае обе системы будут давать одинаковые результаты, однако это не имело бы смысла. Если вы достигаете того же результата, зачем тогда тратить время и деньги на установку новой системы? В действительности вы ожидаете от введенного новшества других результатов, хотя иногда они будут совпадать с результатами старой системы. Например, продажа товара приведет к увеличению количества денег на счету и сокращению запасов при обеих системах. Однако старая система потребует несколько операций обработки, выполняемых вручную, чтобы получить данный результат, тогда как новая сделает это автоматически. При старой системе потребуется несколько дней на то, чтобы отразить операцию в записях складского учета, а в новой складские записи изменяются немедленно и сразу же поступает сигнал для возмещения проданного объема продукции. При параллельном подходе старая система по-прежнему управляет бизнесом, в то время как новая проходит проверку на предмет правильного функционирования.

Другой поэтапный подход к внедрению называется пилотным. При таком подходе управление бизнесом ведется с помощью новой системы лишь частично, а в основном по-прежнему работает старая. Для переброски отбираются один вид продукции, производственная линия или определенные группы изделий. Подобный подход может вызвать наложение, или дублирование, данных, а также некоторый объем дополнительной работы вследствие интегрированной природы ERP-системы, однако он позволяет проверить действенность новой системы, прежде чем полностью переключиться на нее. Пилотный пуск является относительно безопасным, однако позаботьтесь о том, чтобы не затягивать данный процесс и не закончить его слишком рано. Следует удостовериться, что новая система действительно работает, однако не стоит попадаться в ловушку и откладывать полную переброску, ожидая, что все будет работать превосходно. Не бывает так, чтобы все функционировало безупречно. Если бы старая система работала отлично, понятно, что никто не стал бы заниматься внедрением новой.

Некоторые компании используют следующий поэтапный подход: они внедряют один или несколько модулей новой системы, прежде чем внедрить ее целиком. Например, можно внедрить финансовые модули, прежде чем переключить на новую систему производственные. В этом есть некоторый смысл, однако такой способ потребует дополнительных усилий: необходимо заносить информацию обо всех денежных операциях в финансовую систему, вместо того чтобы дать им автоматически пройти путь от производственного модуля. Некоторые компании используют обратный вариант, то есть сначала внедряют производственный модуль, а затем — финансовый. Как уже отмечалось, необходимо определить наиболее подходящий для вашей компании способ переброски. Не забывайте: вы хотите внедрить совершенно новую систему, чтобы положиться на нее в управлении своим бизнесом, а не просто установить новое программное обеспечение, немного видоизменив методы работы.

Итак, осуществлены пилотный пуск и переброска, новая система работает, управление бизнесом идет с ее помощью. Пришло время для оценки эффективности работы системы. На этапе 6 вы поставили перед собой задачи по повышению эффективности работы, и сейчас необходимо оценить достигнутые результаты в сравнении с планируемыми или ожидаемыми. Если предполагалось сокращение на определенное количество некоторых видов запасов, то можно оценить фактические изменения по сравнению с ожидаемыми. Если запасы не сократились до предполагаемого уровня, необходимо проанализировать причины. В чем кроется проблема: в системе, управлении ей, недостаточном уровне обучения и тренинга или в чем-то еще? И не стоит, оценив разницу между реальными и ожидаемыми результатами, сразу же наказывать виновного, как бы этого ни хотелось. Следует сначала проанализировать причины и внести необходимые коррективы для достижения целей. Вы можете обнаружить, что на данный момент достижение первоначальных целей нереально. Возможно, желаемое будет достигнуто в долговременной перспективе, но не теперь. Придется скорректировать некоторые из целей в области эффективности работы, однако спешить не стоит. Не нужно поспешно отказываться от своих ожиданий лишь потому, что надежды пока не оправдались. Скорректируйте цели, которые действительно требуют этого, и не отказывайтесь от тех, которые остаются обоснованными.

Следующий этап — аудит/оценка 2. Он аналогичен анализу, который проводился на первом этапе (аудит/оценка 1). Бизнес всесторонне рассмотрен, внесены необходимые усовершенствования в процесс, внедрена ERP-система и используются в работе новые процессы и системы. Пришло время провести переоценку бизнеса. С момента предыдущего анализа он существенно изменился, и сейчас результаты будут другими. Появились ли вследствие изменений дополнительные возможности? Если внедрение системы прошло не совсем гладко или не принесло ожидаемых результатов, то не возникла ли новая угроза для компании? Является ли стратегия компании по-прежнему обоснованной или новые возможности, равно как и угрозы, предполагают ее изменение? На данном этапе вам придется ответить на несколько нелегких вопросов и принять непростые решения. Отметим, что вердикт может быть и позитивным: например компания настолько повысила эффективность, что наметившийся рост требует пересмотра стратегии в сторону увеличения продаж, производства и т. д. Противоположные решения реагируют на негативные последствия: компании был нанесен ущерб в результате неудачного внедрения ERP-системы, и сейчас требуется разобраться с несколькими сложными моментами, чтобы исправить ситуацию. Некоторые не пожелают слышать ни о чем подобном, однако, может, наступило время использовать другой инструмент (возможные альтернативы рассмотрены в последних главах книги).

Наконец, мы достигли этапа 16 — непрерывного обучения. Утверждение о важности постоянного обучения справедливо не только для внедрения ERP, но и для любого бизнеса. Управление бизнесом — это деятельность, подверженная постоянным изменениям. Меняются желания и потребности клиентов, совершенствуются технологии, уходят старые и приходят новые поставщики и потребители, изменяются экономические условия и законы, постоянно возникают новые мысли и идеи. Если компания не будет использовать передовые технологии, реагировать на изменения на рынке, использовать новые инструменты и методики повышения эффективности работы, ей будет нелегко конкурировать на современном мировом рынке. Более того, работники приходят и уходят или меняют должности. Их знания и навыки должны обогащаться и расширяться или, возможно, освежаться, если они не использовались в течение долгого времени. Любая компания должна инвестировать средства в непрерывное обучение и тренинг своих сотрудников; это необходимый этап процесса внедрения ERP-системы.

9.7. Обслуживание

9.7.1. Модифицирование (апгрейд)

Модифицирование (апгрейд) — нормальный процесс в отношении компьютеров и программного обеспечения. Технологические усовершенствования и новинки компьютерного оборудования и строения компьютерных систем поступают в продажу с невообразимой скоростью. Невозможно следовать за всеми изменениями, однако придется время от времени принимать решения по модификации своей системы — и оборудования (конфигурации компьютеров), и программного обеспечения. Поставщики программного обеспечения постоянно совершенствуют и изменяют свои программы, вводя как небольшие, так и существенные изменения. Некоторые новые версии представляют собой значительно переработанные варианты программ, и следует принимать решение о том, когда покупать и устанавливать одну из новых или модифицированных версий и стоит ли это делать.

Необходимо рассмотреть несколько вопросов в отношении модификации системы. Прежде всего определитесь, потребует ли данный процесс изменения — что не является редкостью — операционных систем, а также конфигурации используемых компьютеров? Если это и не характерно для незначительных модификаций, то может потребоваться в случае установки новой версии программы, которая, вполне вероятно, рассчитана на более современные операционные системы и техническое обеспечение. Разумеется, придется платить за обновление и апгрейд. Может быть, вы будете получать от поставщика новые модификации или даже версии программы некоторое время после приобретения системы (это должно быть специально оговорено), однако в итоге за это придется платить. Если соответствующие расходы не предусмотрены в бюджете, принять решение относительно модификации программ становится еще более сложным.

Следующий вопрос, который необходимо рассмотреть, — насколько легко пройдет апгрейд системы. Если система подстроена точно под ваши нужды, обновить ее будет сложно. Обычно модификации разрабатываются для стандартных пакетов программ без учета специальных настроек. Вы могли настроить систему «под себя» при ее установке совместно с поставщиком, а также в процессе эксплуатации, добавив дополнительные программы к основной. Так или иначе любая специальная настройка будет затруднять модификацию системы.

Если принимается решение о модификации системы, то следует подумать о дополнительном обучении или тренинге для работников, которых затронут изменения в программе. Если внедрение системы только что завершено или проходит в настоящий момент, то сотрудники уже подготовлены к изменениям. Однако при частой смене или обновлении программ даже любители перемен будут задаваться вопросом о необходимости и разумности подобных непрекращающихся изменений. Нужно также учитывать расходы на дополнительное обучение, которые, возможно, не предусмотрены в бюджете.

Предположим, ERP-система успешно внедрена и используется для работы в течение некоторого времени. Когда следует снова задуматься о приобретении новой системы? На определенном этапе придется принять подобное решение, необходимо осознавать это уже сейчас. Новая система может понадобиться по причине существенного роста или других перемен в бизнесе. Допустим, ваши продукция и потребители изменились, изменились рынки и весь бизнес в целом. Система, которую с успехом использовали до сих пор, может не позволить продолжать это развитие и подкреплять достигнутый успех. Применяйте те же методы, которые вы использовали для анализа существующих систем, когда рассматривали необходимость их приобретения. Придется пройти те же этапы, хотя многие из них будут сокращены или немного изменены. Не стоит экономить — проанализируйте все стадии, если хотите, чтобы последующее внедрение подобной системы прошло так же успешно, как и предыдущее.

9.7.2. Целостность данных

В любой системе требуется постоянное соблюдение целостности данных. Вне зависимости от того, используете вы ручную или автоматизированную систему, целостность данных чрезвычайно важна для успешной работы. При работе с автоматизированной интегрированной системой целостность данных, или отсутствие ошибок, имеет особое значение. Ошибки накапливаются в системе, что приводит к хаосу на всем пути передачи данных. Ошибка в ведомости материалов может вызвать просчеты в планировании и закупках, остановку производства, неточности в складском учете, погрешности в заявках и в бухгалтерских документах, а в итоге окажется, что заказы просрочены и обещания не выполнены. Все данные в системе должны быть точными и полными.

Заказ от потребителя, который не поступил в систему, однако по какой-то причине был принят отделом продаж, разрушает целостность системы. Это может привести к тому, что заказ не отгрузят, или доставят с опозданием, или возникнут проблемы в планировании и производстве, а в итоге — прервется цикл планирования.

Заказы на закупку, поступления материалов на склад, изменения в технологиях, время выполнения заказов поставщиками, маршрутные карты, время производственного цикла — эта и прочая информация должна быть абсолютно точной и соответствовать текущему состоянию дел. Вы потратили так много энергии, времени и денег на приобретение и установку системы не для того, чтобы неудовлетворительное поддержание целостности данных поставило проект под угрозу или помешало его успешному внедрению. Целостность данных потребует от организации значительных усилий. Очень важна передача информации, коммуникация. Если технический отдел вносит изменение, требуется проинформировать всех, кого новшество может затронуть: отделы закупок, производства, планирования, продаж, бухгалтерию и т. д. Если производственный отдел изменил маршрутную карту, а отдел продаж корректирует прогнозы — это должно быть известно. Если сферы ответственности и отчетности распределены надлежащим образом, проводятся постоянные оценки работы, то поддерживать целостность данных не так уж сложно. Альтернативой может быть только недоверие к системе и ручной переучет данных. Думается, это не то, чего бы вы хотели.

9.7.3. Текучесть кадров

Как отмечалось выше, любая организация в той или иной степени сталкивается с фактом текучести кадров. Некоторым успешным или удачливым компаниям присуща совсем небольшая текучесть, тогда как в остальных организациях ее уровень высок. По отношению к ERP-системе текучесть кадров означает значительную растрату ресурсов. Помимо обычных расходов, связанных с наймом и увольнением, в данном случае требуются дополнительные расходы на обучение, непосредственно связанное с ERP-системой, вне зависимости от уровня знаний нового работника (если только он не работал с точно такой же системой). Практически все системы подвержены некоторым модификациям в процессе внедрения. Например, настройка под конкретное предприятие немного меняет весь процесс установки одной и той же программы; существуют различные версии, некоторые компании модифицируют системы чаще (это относится и к поставщикам, и к клиентам). Шансы на то, что новый сотрудник работал с версией программы, которую используете вы, невелики. Поэтому, принимая решения, связанные с ERP, необходимо обязательно учитывать уровень текучести кадров — в случае если он высок, в бюджете должны быть предусмотрены статьи на дополнительные обучение и тренинг, чтобы в будущем не было неприятных сюрпризов. Возможно, что перемены и усовершенствования как результат внедрения ERP будут способствовать снижению уровня текучести кадров. С другой стороны, высокий уровень текучести кадров необходимо проанализировать, с тем чтобы принять какие-либо меры, не связанные непосредственно с ERP-системой.

Глава из книги "Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".