PLM + ERP: эффект синергии

Владимир Закомирный

Эпоха Новой экономики

Согласно составленному в апреле 2012 года журналом Fortune рейтингу, самыми успешными предпринимателями являются руководители, работающие в стиле фанк, а доходы компаний, работающих по принципам фанки-бизнеса, превышают средние показатели по отрасли.

Вслед за авторами нашумевшей книги¹, признаем, что сегодня развиваются исключительно компании, руководствующиеся принципом фанк. Исходя из перевода слова fancy (прихоть и фантазия), понятие фанки-бизнес означает бизнес, построенный на прихоти и воображении клиента.

Это означает, что одним из определяющих факторов успеха становится индивидуализация разработки, выпуска и продажи продукции. По мнению некоторых специалистов, скоро мы можем перейти от массового производства к гибкому, а затем и к массовой кастомизации — адаптации массового продукта под конкретного потребителя. Самый важный из принципов фанки-бизнеса звучит так: скорость превыше всего. Глава NorthernTelecom Давид Вайс, подчеркивая значимость фактора скорости, высказался более чем определенно: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мертвые».

У предприятий должны быть долгосрочные цели. К этим целям они должны упорно двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, также им нужно избавиться от иллюзий «большого скачка», заменив их идеологией постоянного совершенствования. В непрерывном обновлении нуждаются все, каждое подразделение каждой компании в любой сфере деятельности. «Товары, которые продолжают совершенствоваться, уже продаются на рынке, который только формируется, с помощью технологий, которые ежедневно меняются,» — так описывает новую реальность Кент Фостер².

Массовая кастомизация — главная особенность начинающейся эпохи Новой экономики, а скорость ее изменений — это способ существования. Мир не планирует останавливаться в своем развитии, чтобы дать нам возможность передохнуть и оглядеться. Ключевой бизнес-стратегией становится оперативность, а основной ценностью — человеческий капитал.

Информация — главенствующий ресурс в Новой экономике

В XXI веке — в эпоху нарождающейся Новой экономики — многие традиционные ресурсы утратят свое значение. Информация, напротив, станет главенствующим ресурсом научно-технического, экономического и социального развития общества. Эффективное использование информации в рамках управленческих систем позволит существенно сэкономить дорогостоящие ресурсы: материальные, трудовые и финансовые. В этом контексте задача интеграции основних информационных систем (ИС) предприятия (для ИПК³ это ИС, поддерживающие процессы разработки изделий, технологической подготовки производства, производства и управления хозяйственной деятельностью, PLM и ERP соответственно) является действительно многообещающей.

Уточним понятия

Отличительная особенность терминологического языка программных прикладных систем состоит в том, что в нем относительно немного точных понятий. Новые термины часто трактуются по-разному или даже обозначают совершенно разные понятия, частично закрепляются, частично трансформируются или умирают. Рене Декарт много лет назад советовал: «определите значение слов — и вы избавите человечество от половины его заблуждений».

Термин PLM (управление жизненным циклом изделия) эволюционирует со средины 1980-х годов и претерпел существенные изменения. Аналитики CIMdata⁴ определяют PLM как «стратегический подход для ведения бизнеса, применяющий согласованный набор решений для поддержки совместного создания, управления, распространения и использования информации, определяющей изделие, и интегрирующий людей, процессы, системы и информацию». Можно охарактеризовать PLM как информационную магистраль производственного предприятия, ключевую роль в которой играют методики и технологические решения по выстраиванию его бизнес-процессов и интеграции в них других бизнес-систем. В IDC считают, что сейчас PLM постепенно трансформируется в основную дисциплину принятия решений на производстве, а аналитики Gartner называют PLM наиболее фундаментальным бизнес-приложением для производственных компаний.

Согласно CIMdata, поддержка решений класса PLM выполняется системами автоматизации процессов проектирования (CAD/CAM/CAE и др.) и PDM-системами (точнее, кол лаборативными PDM, обозначаемыми как cPDm — collaborative Product Definition Management). IBM/Dassault Systemes также отмечает, что системы классов ERP, SCM и CRM не относятся к средствам поддержки PLM-решений, а обеспечивают, совместно с PLM, эффективное функционирование расширенного предприятия.

В ходе реализации процессов создания изделия на систему PLM возлагаются задачи интеграции с ними других бизнес-систем предприятия: ERP, SCM, CRM, MES, SCADA и т. п. Как выяснили аналитики Forrester Research, интеграция в конце 2008 года стояла на первом месте среди проблем, влияющих на возврат инвестиций в PLM-решения.

Встречаются и другие определения, в соответствии с которыми PLM также трактуют двояко, но иначе:

• либо как интегрированную совокупность автоматизированных систем CAE/CAD/CAM/PDM и ERP/CRM/SCM,
• либо как совокупность только средств информационной поддержки изделия и интегрирования автоматизированных систем предприятия, что практически совпало с определением некогда популярного понятия CALS и послужило поводом для объявления PLM преемником иссякшей CALS.

Возможно, концепцию PLM постигла бы участь CALS. Но в 1998 году французская фирма Dassault Systemes, разработчик систем автоматизированного проектирования (САПР), анонсировала систему CATIA V5 — первую из версий, которая могла работать под управлением Microsoft Windows. По заверению Dassault Systemes CATIA V5 была написана с «нуля» и воплотила в себе передовые технологии САПР конца XX века — начала XXI века. В первое время CATIA V5 (1998) не пользовалась особой популярностью, и, чтобы стимулировать переход клиентов с версии V4 на V5, Dassault Systemes выдвинула концепцию PLM (Product Lifecycle Management). Определение термина PLM можно найти в публикациях и рекламно-информационных материалах этой компании. Их идея оказалась настолько удачной, что ее подхватила почти вся индустрия САПР. В 2003 году журнал «САПР и графика» (№10) писал: «Сегодня PLM переживает бум популярности, как в свое время ГПС⁵ и CALS». С тех пор под PLM в смысле программных приложений подразумевают системы CAD/CAM/CAE и/или PDM.

Именно в таком значении употребляется термин PLM в статьях настоящего цикла.

Аналитики Forrester Research выделяют три основных этапа эволюции платформ управления жизненным циклом изделия за последнее десятилетие. На каждом этапе появлялся новый блок возможностей PLM, не отменяя при этом функции, сложившиеся на предыдущем этапе:

• 2000-2005 годы. Управление данными об изделии с поддержкой совместной работы.
• 2005-2010 годы. Расширенные возможности управления жизненным циклом изделия.
• 2010 год и далее. Социальная разработка продуктов.

Выгоды очевидны, проблемы — не всегда

16-18 октября 2012 г. в Подмосковье состоялась международная конференция «Практика внедрения PLM+ERP». Один день конференции был посвящен практике применения и интеграции систем. Два доклада были посвящены методам решения проблем передачи данных из PLM-систем в ERP-систему SAP. Не было ни одного доклада о проекте онлайн-интеграции PLM и ERP.

Выгоды от интеграции PLM- и ERP-систем очевидны. В СНГ процесс интеграции PLM и ERP начался примерно лет 10 назад; есть ряд относительно успешных проектов, но их количество пока исчисляется единицами. Идея глобальной или тотальной интеграции систем PLM и ERP, подкрепленная уверениями именитых внедряющих организаций в быстрой разработке идеологии и инструментария интеграции, всегда выглядела безоблачной и привлекательной. Но когда начиналась разработка конкретных интеграционных решений, на безоблачном небе неожиданно собирались тучи.

В вопросе интеграции PLM- и ERP-систем действительно существует множество неочевидных на первый взгляд трудностей, зачастую замалчиваемых представителями фирм, предлагающих построение тотальных интегрированных решений.

Причины неудач проектов интеграции

Говоря о причинах неудач проектов интеграции, называют немало проблем, выделяя среди них следующие категории: семантические, организационные, методологические, кадровые, технические и др. Компетентный и наделенный необходимыми полномочиями руководитель проекта в состоянии предотвратить большинство этих проблем, за исключением одной — дефицит знаний. В этой части статьи рассмотрим две первые категории проблем.

Семантические проблемы

Эти проблемы являются единственными, природа которых — идеологическое различие систем двух рассматриваемых классов.

PLM- и ERP-системы предназначены для решения разных задач и оперируют разными данными. Системы PLM в основном имеют дело с неструктурированными данными (эскизами, чертежами, моделями) и оптимизированы для обслуживания контекстно-зависимой информации. Системы ERP работают со структурированными данными и предназначены для управления транзакциями.

Эти области пересекаются нечасто, но правильная интерпретация взаимно используемых данных приобретает решающее значение при их интеграции.

Важнейшей задачей создания единого информационного пространства (ЕИП) является обеспечение унификации формы и смыслового содержания информации (знаний) об изделии на различных этапах его жизненного цикла. Важность этой задачи обусловлена тем, что различные системы могут использовать одни и те же данные (данные, характеризующие одни и те же объекты) в разных аспектах, в разных процессах. При этом одни и те же данные могут использоваться одновременно для решения различных задач, относящихся к разным бизнес-сферам. Но классические реляционные СУБД имеют весьма ограниченные семантические возможности. Поэтому различие между категориями «данные», «информация», «знания» представляет действительно сложную проблему при создании ЕИП предприятия.

Организационные проблемы

Низкий уровень организационной зрелости. Низкий уровень организационной зрелости предприятий (максимум 1-й или 2-й по CMM⁶ и OPM3⁷) является главным препятствием на пути к объединению PLM и ERP. Это неудивительно, поскольку данный проект связан не столько с обменом данными между системами, сколько с интеграцией бизнес-процессов предприятия, переходом от функционального стиля управления к процессным подходам на базе циклов PDCA/PDSA⁸. Отсутствие желания переходить на новые методы работы и сопротивление сотрудников становятся серьезным барьером развития.

Размежевание. Компания CIMdata, опубликовавшая отчет по вопросам интеграции PLM и ERP, видит причины организационных трудностей в принадлежности пользователей этих систем на своих предприятиях к разным «лагерям», каждый из которых имеет собственные цели, методы работы и корпоративную культуру. Создавая ЕИП, нужно обязательно учитывать этот момент, иначе не все подразделения смогут пользоваться объединенным решением. Для этого, подчеркивают аналитики, следует заранее определить, какими процессами и данными будут «владеть» и управлять приложения PLM, а какими — среда ERP. Выбор зависит от организационной структуры, корпоративной культуры и стратегии будущего развития предприятия.

Несоответствие PLM устаревшей организационной структуре промышленных предприятий. Попытки приспособить ее к современным методам ведения бизнеса компании, построенные по модели 60-х годов, приводят к тому, что за полный жизненный цикл изделия (ЖЦИ) обычно никто ответственности не несет. В таких компаниях руководители подразделений, участвующих в ЖЦИ, не хотят и не могут договориться, потому что система мотивации обычно построена на организации соревнования между подразделениями. Но если взглянуть на предприятие как на систему, то становится очевидным, что управлять им надо комплексно и так же автоматизировать. Создание очагов автоматизации требует их дальнейшей интеграции, иначе результаты будут неутешительны. Следуя системному подходу, неплохо напомнить о необходимости разработки модели архитектуры предприятия, ее анализа, выявления наиболее слабых звеньев и подтягивания их в соответствии с приоритетами бизнеса.

Неготовность к изменениям. Оборонные предприятия, по причине невозможности и/или нежелания, являются флагманами кастомизаций — дорогостоящих «изобретений уникальных велосипедов», что иногда совпадает с их стремлением к автоматизации ради автоматизации, ради отчетности, ради освоения бюджетных средств. На таком фоне, даже при искреннем желании отдельных прогрессивных руководителей, проекты внедрения PLM и ERP практически не затрагивают устаревшие бизнес-процессы в проектировании и производстве и, за редким исключением, приводят к прогнозируемым провалам.

Неправильное распределение работ. Типичные задачи интеграции: постановка задачи, разработка технического задания, разработка концептуального проекта, включающего бизнес-процессы, функциональные спецификации, алгоритмы. Очень часто вся эта работа поручается специалистам ИТ, которые мыслят техническими категориями (например, как реализовать передачу конкретной информации), но не задаются главными вопросами: а для чего это делается, какими должны быть бизнес-результаты? Это неправильная организация проекта.

Нужно определиться со спонсором проекта, создать управляющий совет проекта, назначить руководителя проекта, создать команду проекта, в которую обязательно включить представителей обеих (PLM и ERP) групп: владельцев бизнес-процессов, ключевых пользователей, технических и ИТ-специалистов, методологов, внешних консультантов. Начинать проект следует с анализа бизнес-процессов «как есть» и разработки модели бизнес-процессов «как должно быть», и только после этого приступать к технической реализации.

Заниженный бюджет проекта. Проблема многих проектов внедрения корпоративных систем — заниженные первоначальный бюджет и оценка затрат. Средства, которые предприятию придется заплатить за интегрированную систему PLM+ERP, намного превышают затраты на закупку и внедрение ПО. Совокупная стоимость владения включает также затраты на мотивирование специалистов, поддержку системы в актуальном состоянии, оплату консультаций и техническое сопровождение.

Но нужно помнить, что в результате всех усилий предприятие получает единую информационную среду, которая обеспечивает гораздо больше преимуществ, чем дают в сумме неин тегрированные PLM и ERP.

Продолжение следует...

Как следует из вышесказанного, препятствий на пути к интеграции систем PLM и ERP немало. Знание и понимание природы проблем и их источников позволяет избегать многих из них или находить правильные пути решения. В следующей части статьи мы продолжим исследование других категорий проблем: методологических, кадровых и технических.

Как известно, в свое время некоторые из динозавров обрели крылья для быстрого перемещения к местам лучшего прокорма, и сегодня мы называем их птицами, а другие рассчитывали на то, что тепличный климат продлится вечно...

Оправданно ли применение современных PLM-систем на отечественных предприятиях и их интеграция с ERP-системами? Как показывает имеющийся опыт, компании, утвердительно отвечающие на этот вопрос уже сегодня уверенно парят в конкурентном пространстве.

Окончание следует....

Об авторе:

Владимир Закомирный, руководитель проектов компании «Софт-Рейтинг Консалт», PMP.

¹ Речь идет о книге Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк».

² Кент Фостер (р. 1944) — американский менеджер, председатель совета директоров компании IngramMicro, президент GTE Corporation.

³ ИПК (инжинирингово-производственная компания) — ИПК в рамках данной статьи будем называть организацию любой организационно-правовой формы, проводящую разработки наряду с их освоением в производстве и выпуском готовых изделий. В структуру ИПК входят следующие организации и/или подразделения: проектные, конструкторские, технологические, опытные производства, промышленные предприятия. ИПК отличаются высокими абсолютными и относительными (по отношению к общим издержкам производства) затратами на проектные и конструкторские работы: предприятия авиационной, ракетной, космической отраслей промышленности, приборостроения и др. На ИПК наиболее востребованы PLM- и ERP-системы.

⁴ CIMdata — компания, независимый эксперт в сфере CAD/CAM/CAE, PDM и PLM, ведет исследовательскую работу, публикует несколько коммерческих изданий, проводит тематические международные конференции.

⁵ ГПС — Глобальная позиционирующая система (англ. Global Positioning System, GPS).

⁶ CMM (Capability Maturity Model) — модель, описывающая 5 уровней зрелости компании. На русский язык можно перевести как «модель зрелости процессов». Может быть полезна при проведении мероприятий по организационному развитию, при работе по формированию корпоративной культуры, при организации обучения и оценочных процедур. Первая версия (1993 г.) разработана по заказу Пентагона Институтом системного программирования (SEI, Software Engineering Institute) при университете Карнеги-Меллон.

⁷ OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) — модель зрелости организационного управления проектами, международный стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях, выпущенный в 2003 году американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI). Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

⁸ 8PDCA (Plan-Do-Check-Act) — планирование-действие-проверка-корректировка, PDSA (Plan-Do-Study-Act) — цикл Деминга-Шухарта. Методология PDCA/PDSA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.