Пигмалионы наоборот

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№12, 2007)

Внимательные наставники, способствующие успеху подчиненных, умеющие сделать так, чтобы самые обычные люди добивались неординарных результатов, — такова роль, которую призваны играть руководители. Однако на практике даже абсолютно искренние намерения улучшить работу середняка нередко заканчиваются, в общем-то, ничем. Почему так происходит, что приводит в действие данный механизм, и можно ли его остановить — об этом нашему изданию рассказал Жан-Франсуа Манзони, исследователь в области лидерства и организационного развития, автор концепции «синдрома запланированного провала».

Жан-Франсуа Манзони Профессор кафедры лидерства и организационного развития в бизнес-школе IMD (Лозанна, Швейцария). Докторскую степень получил в Гарвардской школе бизнеса. В 1992-2004 годах работал в INSEAD (Фонтенбло, Франция), где возглавил инициативу по исследованию высокорезультативных компаний. Основное направление его исследований, преподавательской и консалтинговой деятельности — управление изменениями на уровне отдельных индивидов и целых организаций. Автор ряда статей и соавтор нескольких книг. Одну из них — «The Set-Up To Fail Syndrome: How good managers cause great people to fail» (2002), написанную в соавторстве с Жаном-Луи Барсу — HR.com и Society for Human Resource Management отметили наградой «Книга года». В 2007-м увидела свет новая книга этих авторов — ­«Set-Up-to-Fail Syndrome: Overcoming the Undertow of Expectations».

«Управление компанией»: В чем, собственно, суть синдрома «запланированного провала»?

Жан-Франсуа Манзони: На протяжении десяти лет я со своим коллегой Жаном-Луи Барсу изучал процесс взаимодействия руководителей и подчиненных в компаниях, работающих в разных странах. И нам часто приходилось наблюдать определенную динамику, когда руководители разделяли сотрудников на две группы. В первую включали тех, кто однозначно очень силен профессионально, на кого можно положиться, кому под силу все и всегда; во вторую (более многочисленную) — середняков, тех, кто послабее, «не столь хорош». И если первым зачастую предоставляли чуть ли не полную независимость в работе, то полномочия середняков сводились к минимуму, контроля же было куда как больше. Такое отношение к середнякам как бы определяло потолок их профессионального развития. В лучшем случае они прочно утверждались в категории посредственностей, но нередко приходилось наблюдать, как в общем неплохие сотрудники скатывались от среднего уровня к плохому, а от плохого — к еще худшему. Вот эту динамику (которую можно наблюдать в самых разных сферах: в школе, армии, семье и т.д.) мы и определили как синдром «запланированного провала». (Еще хотелось бы обратить внимание на то, что в данном контексте к категории посредственностей мы причисляем не тех, кого однозначно следует уволить, кто постоянно не выполняет задания или срывает сроки, а людей, работающих на приемлемом уровне.)

Корни этого явления — в ожиданиях, изначально формируемых у руководителей по отношению к сотрудникам, в ярлыках, которыми они, осознанно или нет, наделяют подчиненных. Например, некий сотрудник «Х» произвел впечатление малоинициативного, а для успешной работы подразделения нужна как раз инициативность. Вполне естественно, что менеджер берет этого человека под особую опеку — развивает, контролирует. Но все мы носим «когнитивные линзы»: в первую очередь замечаем то, что хотим заметить; интерпретируем вещи так, чтобы подтверждались наши собственные допущения; а иногда даже «помним» то, чего никогда в действительности не происходило. И нет ничего необычного в том, что такие «линзы» часто не позволяют руководителям замечать явные свидетельства противоположного, скажем, проявления инициативности со стороны «малоинициативного» сотрудника. Все, что они видят, — это подтверждение уже сложившегося у них мнения.

«УК»: А что же является спусковым механизмом данного процесса?

Ж.М.: Это неверие в успех подчиненного, сомнения (в его профессиональных качествах, в том, что он вообще способен преуспеть), которые утверждаются в сознании руководителя. В ходе исследования мы наблюдали, насколько быстро (буквально в считанные дни) растет этот червь сомнения. И если катализатором тут мог быть конкретный просчет или срыв в работе, допущенный подчиненным, то далее, например, ошибки, обусловленные сложившимися обстоятельствами, боссы все равно относили на счет его личностных или профессиональных качеств. Причем большинство руководителей полностью отдают себе отчет в том, насколько деструктивно явление «сбывающихся ожиданий». Многие наши респонденты отмечали, что если даже они и контролируют посредственных сотрудников больше, то стараются делать это так, чтобы подчиненные ни в коем случае не расценивали их действия как отсут­ствие доверия к ним или неверие в их способности. К сожалению, на практике эти люди действовали, как правило, диаметрально противоположно.

«УК»: То есть, получается, сотрудник — что-то вроде «безвольной жертвы»?

Ж.М.: Если сотрудник даже и пытался переломить мнение руководителя, то в определенный момент он тоже включался в игру под названием «Запланированный провал». Так руководитель считает, что я инертен или недостаточно умен? Что ж, если босс не замечает моих усилий, не в состоянии оценить мои реальные способности, значит, он просто плохой руководитель. Вполне очевидно, что подобное отношение подчиненного проецировалось на босса, который еще больше утверждался в правильности своего мнения. Сотрудник же со временем начинал действовать в полном соответ­ствии с ожиданиями менеджера. В итоге их взаимоотношения превращались в нечто вроде клубка из предубеждений, зашоренности, искаженного восприятия друг друга.

Если говорить в общем, то иногда встречаются и несовместимые «парочки» — руководители и подчиненные, которые просто не могут ни при каких обстоятельствах нормально совместно функ­ционировать. Но воронка подобных деструктивных взаимоотношений порой затягивает и тандемы, которые потенциально в состоянии сотрудничать весьма успешно. Итог — крах взаимоотношений.

«УК»: Можно ли говорить, что подобное отношение демонстрируют в первую очередь руководители авторитарного склада?

Ж.М.: Нет, мы наблюдали проявления синдрома «запланированного провала» в работе абсолютно разных лидеров.

«УК»: А как проявляется этот синдром на практике?

Ж.М.: Наиболее очевидные его признаки — отдаление подчиненного от босса и потеря интереса к работе. Люди перестают верить в свои способности, сомневаются в правильности своих допущений, избегают рисков, предвосхищая обвинения со стороны руководителей, заранее готовят набор возможных оправданий. Всю свою энергию они направляют не на выполнение задачи, а на предот­вращение практически неизбежного «и снова что-то не так».

Когда подчиненные ощущают чрезмерно пристальный контроль со стороны босса, наиболее естественная реакция — свести контакты с ним к минимуму. Это позволяет получить хотя бы иллюзию какой-то свободы маневрирования и таким образом избежать малоприятного общения.

Со временем у человека может напрочь исчезнуть желание выдвигать и отстаивать идеи, поскольку руководитель либо отвергает их, либо игнорирует. И отношение к работе у него будет скорее механическим, то есть особого глубокомыслия, живости и творчества при выполнении заданий ждать не придется.

Вот примеры типичных комментариев сотрудников. «Мой босс указывает мне, что и как делать, до малейшей детали. Если я и пытаюсь что-то возразить, высказать свое мнение, заканчивается все примерно так: скажите мне, что делать, и я это сделаю. Превращаешься в робота». «Если кто-то все время идет за тобой по пятам, постоянно напоминая, как нужно выполнить задание, просто начинаешь все делать автоматически. Даже если и было собственное видение, о нем забываешь в условиях абсолютного отсутствия свободы выбора».

Подобные ситуации малоприятны и для руководителя, обуреваемого негативными эмоциями (от разочарования до злости), которые приходится контролировать, дабы не взорваться и не высказать подчиненному наконец-то все, что он на самом деле о нем думает. Такой неблагоприятный эмоциональный фон неминуемо сказывается на общей атмо­сфере — команды, подразделения, компании. Многие руководители нагружают дополнительно тех, кому доверяют больше. Итог — у кого-то неподъемный объем работы, а кто-то оказался за бортом. В общем, страдают и люди, и бизнес.

«УК»: И как можно разорвать порочный круг подобных взаимоотношений?

Ж.М.: Я бы сформулировал это несколько иначе — как предотвратить дальнейшее развитие уже сложившейся проблемной ситуации? Если синдром возник и проявился, то деструктивные отношения между руководителем и подчиненным сами по себе, без активного вмешательства, не нормализуются. Тут и боссу, и подчиненному нужно решить весьма хитроумную задачу — что-то вроде сложного медицинского вмешательства или ремонта гигантского двигателя, работающего на топливе из искаженного восприятия с обеих сторон.

Но все же такую динамику можно и исправить, и предотвратить. В обоих случаях коммуникации — критически значимы.

Понятно, процесс такой нормализации может инициировать только руководитель, но подчиненный, в свою очередь, должен сделать шаг навстречу. Только тогда стороны смогут открыто обменяться мнениями и определить:

а) симптомы проблемы — что именно следует считать свидетельством неудовлетворительной работы;
б) диагноз — в чем состоят основные причины проб­лемы, включая «вклад» самого руководителя в развитие ситуации;
в) схему лечения — какие конкретные шаги должны сделать стороны для улучшения ситуации;
г) реабилитационные мероприятия — что следует предпринять для предотвращения рецидива проблемы, чтобы в случае повторного возникновения проблемы ее можно было вывести на поверхность сразу же.

«УК»: А что могут сделать именно руководители для предотвращения подобных проблем?

Ж.М.: Прежде всего хотелось бы кое-что уточнить. Все подчиненные разные. И на конкретном временном отрезке кто-то оказывается более опытным, компетентным, мотивированным. А менеджеры отвечают за результаты, соответственно, имеют полное право вверять решение самых важных задач тем, кто, по их мнению, может это сделать наилучшим образом, равно как и тщательно контролировать работу тех, в ком они не настолько уверены. То есть проблема не в том, что руководители по-разному относятся к сильным и более слабым исполнителям, а в том, как они делают это. Демонстрируя середнякам свое неверие в то, что они вообще способны что-то делать лучше, руководители вселяют в них неуверенность в своих силах.

Большинство сотрудников в сложные моменты будут только рады помощи руководителя. Что вызывает реакцию отторжения подчиненных, так это бесконечный контроль абсолютно всего, что они делают, без каких-либо перспектив изменить ситуацию.

Многие управленцы, с которыми нам удалось пообщаться в ходе исследования, хотя и уделяли особое внимание некоторым подчиненным, делали это так, что люди расценивали отношение босса как справедливое, внимательное и мотивирующее к достижениям. Обобщая, можно сказать, что все эти руководители действовали сообразно следующим четырем принципам.

1. С самого начала четко определиться с основными рабочими моментами. Частые контакты с подчиненными в первые недели совместной работы помогут руководителям определить и четко сформулировать линию отношений между ними. При желании, они могут довести до сведения подчиненных и требования относительно приоритетов, и пожелания по распределению рабочего времени, и то, как именно они будут подходить к оценке их работы, и даже то, как часто и в каких формах они хотели бы с ними общаться. И еще, чтобы избежать недоразумений, всяческих «туч и облаков» в процессе взаимодействия, руководителю стоит также рассказать подчиненным о своем управленческом стиле — как он работает, что он любит, а что вовсе не приемлет. Таким образом можно предотвратить немало недоразумений, сеющих сомнения и заставляющих навешивать на людей ярлыки.

2. Познакомиться с сотрудником как с личностью. Выстраивание личных взаимоотношений с сотрудником позволяет руководителю получить более полное представление о его слабых и сильных сторонах, мотивах, которые им движут, приоритетах и предпочтениях. Кроме того, руководитель как бы начинает проводить разграничительную черту между личностью сотрудника и результатами его деятельности. А это позволяет подчиненному ощутить, что он пользуется уважением как личность, даже если результаты его работы не соответствуют ожиданиям ни руководителя, ни его самого. Такие менеджеры менее склонны выносить быстрые суждения, необдуманно наделять некими характеристиками, делать необоснованные обобщения, а также преждевременно списывать сотрудников в неудачники, запуская тем самым процесс «исполняющихся ожиданий». В таких случаях негативная обратная связь — это просто замечания, оценки, комментарии относительно неудовлетворительных результатов работы сотрудника в какой-то момент и при каких-то определенных условиях, а не все­охватывающее слепое порицание его как специалиста и как личности.

3. Осторожно с ярлыками. Вообще, склонность к навешиванию ярлыков присуща человеческой природе. Без этого мы, наверное, просто утратили бы ориентиры. Поэтому призывы полностью отказаться от ярлыков едва ли можно воспринимать серьезно. Но все же руководителям следует быть осторожными. Например, надо избегать расплывчатых определений относительно работы подчиненного вообще: «сильный исполнитель» или «слабый исполнитель». Эти крайне упрощенные формулировки, кроме всего прочего, еще и очень плохие ориентиры при выборе линии поведения в конкретной ситуации. Полезным ярлык может быть только при условии, что это конкретное, четкое определение, напоминающее о том, что у такого-то сотрудника могут возникнуть проблемы с таким-то видом работы (например, сотрудник «Х» неверно определяет приоритеты и поэтому может сорвать сроки). Хорошо зная слабые стороны подчиненного, руководитель может переформатировать задачу так, чтобы в большей мере задействовать его сильные стороны. А кроме того — предоставить человеку возможность обучаться и усилить свои слабые стороны. В общем, вопрос «Кто же лучше — сотрудник "X" или сотрудник "Y"?», куда как менее интересен, чем вопрос «Что же мне сделать, чтобы и "X", и "Y" делали максимум из того, на что они способны?».

4. Постоянно контролировать и перепроверять свои суждения и оценки. Необоснованные ярлыки прилипают к сотрудникам надолго, если не навсегда. Чтобы этого избежать, руководителю следует уделить самое пристальное внимание ситуативным факторам, особенно когда он пытается объяснить разного рода негативные проявления со стороны подчиненного, не относящегося, по мнению босса, к лучшим. Самое простое — взять за привычку обсуждения с таким сотрудником, цель которых — перепроверить достоверность как данных, так и их интерпретации. Один топ-менеджер просто поразил нас своим желанием выслушивать разъяснения сотрудников. И вот что сказал один из его подчиненных: «Он никогда не вынесет суждения о том, плох ваш результат или хорош, пока не обговорит ситуацию с вами лично». Это дает сотрудникам уверенность в том, что руководитель всегда оценит их справедливо и не будет поспешно делать неверные заключения. Неудовлетворительный уровень работы может объясняться целым рядом первопричин, таких как отсутствие у сотрудника уверенности в себе, недостаток навыков и, кроме всего, неадекватное, неоправданное отношение со стороны руководителя.

Если со всем этим не разобраться, можно ошибиться с диагнозом проблемы, что повлечет за собой неправильное лечение.

Однозначно — соблюдение вышеописанных прин­ципов потребует от боссов немало времени. Многие наши респонденты-руководители отмечали, что плотный рабочий график просто не позволяет им общаться с подчиненными как с личностями, перепроверять допущения и т.д. Но, с другой стороны, руководители тратят уйму времени, например, проверяя и перепроверяя работу не вполне надежных сотрудников, чтобы иметь возможность вмешаться, пока проблема еще не совсем вырвалась из-под контроля. То есть — это скорее вопрос не дефицита времени, а его распределения. Выше говорилось о том, что негативная динамика зарождается на ранних этапах взаимодействия руководителя с подчиненным, далее она набирает обороты очень быстро. Если руководитель инвестирует свое время в то, чтобы ситуация изначально развивалась в правильном направлении, то проявлений синдрома «запланированного провала» можно избежать.

Речь не о том, чтобы превратить середняков в суперзвезд. А о том, что, если правильно ими управлять, можно добиться того, что они будут демонстрировать далеко не посредственные результаты.

Интервью организовано при содействии IEDC-Bled School of Management