МакДиректор

Рецесія суттєво зашкодила репутації багатьох генеральних директорів. Тому ті одиниці, яким вдалося не лише утримати, але й підвищити ефективність роботи своїх компаній під час кризи, викликають щиру повагу.

Одним із таких є Джим Скіннер (Jim Skinner), 64-річний генеральний директор компанії McDonald's, якого лагідно називають "МакДиректор", і який у 2009-му році заслужив почесне звання генерального директора року за трансформацію іконічного бренду, переосмислення його цілей, посилення його внутрішніх талантів та повернення до фундаментальних принципів.

Тож першим завданням Скіннера на новій посаді було відновити впевненість та переосмислити напрямок розвитку McDonald's. "Ми нарешті вирішили відірватися на деякий час від сковорід", — розповідає він. 48 років компанія фокусувалася здебільшого на побудові нових ресторанів та збільшенні своїх потужностей. Прихід Скіннера на посаду генерального директора став першим моментом, коли замість орієнтації на розміри, компанія почала орієнтуватися на якість послуг, які вона надає. Разом із тим було переформовано меню ресторанів, у яких з'явилося більше фруктів, овочів та курячих продуктів (більш здорової їжі).

Потрапивши "під важку руку" нищівної критики щодо того, що McDonald's (як і інші ресторани швидкого харчування) сприяє ожирінню американської нації, Скіннер почав просувати програму фізичного здоров'я для дітей та дорослих, а також почав спонсорувати місцеві спортивні команди.

Як наслідок, McDonald's отримав нове життя. Ця компанія виявилася однією з небагатьох, яка зуміла закінчити 2008-ий рік із прибутком. За час правління Скіннера загальний рівень продажів у McDonald's зріс із $50,1 млрд. у 2004-му до $70,1 млрд. у 2008-му році. Чистий прибуток збільшився на 81,3% (з $2,3 млрд. до $4,3 млрд.) При цьому загальна кількість ресторанів у світі зросла на скромних 4,8% (з 30 496 у 2004-му до 31 967 у 2008-му). А отже середній рівень продажу на ресторан зріс із $1,6 млн. до $2,2 млн.

Розуміючи, що McDonald's, як і будь-яка інша іконічна компанія, не є імунною до рецесії, Скіннер та його команда вирішили продовжити адаптацію системи, намагаючись швидко пристосовуватися до мінливого зовнішнього оточення. Можливо, саме тому 34% ресторанів McDonald's сьогодні працюють у режимі 24/7. Як частина програми оновлення, ресторани McDonald's встановили широкоекранні телевізори у всіх своїх приміщеннях. Були й інші експерименти, які з перемінним успіхом допомагали компанії йти до її основної мети — процвітання. Проте сьогодні Скіннер та його команда розуміють, що невдовзі їм доведеться захищати свою компанію від ще одного небезпечного ворога — надмірної самовпевненості.

В інтерв'ю, яке наведено нижче, Скіннер розповідає про стратегію McDonald's, яка дозволяє компанії не лише утримуватися на плаву, але й розвиватися незважаючи на кризу.

З.: Якою була стратегія змін McDonald's, коли Ви стали генеральним директором?

В.: 2002-ий рік був жахливим. Можливо, не найгіршим роком в нашій історії, але точно не найкращим! Вартість акцій компанії в останній чверті 2002-го року досягнула свого найнижчого значення. Наш бренд атакували з різних фронтів і ми вибивалися із сил, намагаючись досягнути зростання.

За попередні чотири роки ми витратили близько $4,5 млрд., будуючи нові ресторани і при цьому мали практично нульове зростання прибутку. Це було справжнім провалом, оскільки саме так наша компанія розвивалася протягом попередніх 48-ми років. Всі цілі зводилися до відкриття нових ресторанів і "світового панування". На той час ми вже були присутні у 118-ти країнах, на всіх ринках, до яких мали змогу отримати доступ.

На той час збільшення прибутку кожного нашого ресторану всього на 1% означало збільшення оборотів на $500 млн., з яких $100 відразу йшли в категорію чистих прибутків. Тому було очевидно, що настав час зосередитись на якості, а не тільки на кількості.

З.: Наскільки успішною виявилася зміна стратегії?

В.: Вся її привабливість полягала у її вимірюваності. В середньому нам вдалося підняти ефективність на 2%. На деяких новітніх ринках для деяких ресторанів цей показник склав 10%, а на інших ринках, які особливо постраждали від економічної кризи, досягнути зростання було набагато складніше. Втім, завдяки нашим розмірам, ми мали змогу діяти з позиції сили, відкриваючи нові ресторани там, де вигідніше, і закриваючи ті, які приносять менше прибутку.

З.: Ви потрапили на посаду, коли помер один керівник, а інший був у жахливому стані. Коли компанія переживає такі проблеми, люди, мабуть, почувають себе дезорієнтованими?

В.: Так. Мені запропонували посаду генерального директора у листопаді 2004-го року, коли люди задавалися запитанням: "Що ж буде далі?" Тому моїм першим завданням по суті було налаштувати людей на довгострокове зростання. Якщо цього не зробити — немає сенсу навіть мріяти про подальший розвиток. Я прагнув налаштувати систему управління талантами та розвитку лідерів для того, щоб досягнути стабільного зростання. З того часу моєю роботою став пошук "правильних" людей на "правильні" посади.

З.: Кого Ви шукали?

В.: Я шукав людей, які в першу чергу мали досвід та бажання керувати самими собою і прагнули працювати в McDonald's. Ваша "геніальність" не має великого значення, як і той факт, закінчували ви Гарвард чи Чиказьку бізнес-школу. Основне, що має значення — це справжня любов до ресторанного бізнесу.

Ви повинні бути готові стикатися із зухвалим тоном оточуючих, а можливо — навіть знайомих: "О... Ви працюєте в McDonald's... Співчуваю!" Я стикаюся з цим протягом всієї своєї кар'єри. Але так трапляється тому, що більшість людей сприймають McDonald's як окремий ресторан, а не як велетенську систему, що стоїть за ним. Тому люди, які зможуть ефективно у нас працювати, повинні до безтями любити цю роботу, а не йти сюди тільки заради можливості отримати гучний титул. Титули прийдуть самі собою. Але це наслідок — не самоціль!

З.: Ваші підлеглі стверджують, що Ви надзвичайно проста, сфокусована на результат людина!

В.: Це правда. Я люблю встановлювати цілі (як на робочому, так і на особистому фронтах) і досягати їх. Я завжди так і робив. Зараз мені 64 і у мене є власний набір цілей, які завжди оновлюються.

З.: Закінчується Ваш п'ятий рік на посаді генерального директора. А що ми можемо очікувати ще через п'ять років?

В.: Я не люблю робити поспішні прогнози, але точно знаю, що будуть нові відкриття і нові проблеми. Ми приділяємо увагу нашим споживачам у наших ресторанах, а значить, ми дізнаємося від них багато нового. Тому я щиро вірю, що через п'ять років ми будемо кращими, ніж сьогодні. Ми будемо більше відповідати потребам та вимогам своїх клієнтів.

За матеріалами "McCEO", Chief Executive.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.