Ценности живые и мертвые

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№10, 2008)

Ценности и миссия — атрибуты для современных компаний обязательные, этим никого не удивишь. Только вот отношение к ним порой бывает скептичное, а чаще — равнодушное. Однако есть в мире немало организаций, для которых ценности стали движущей силой реального развития бизнеса. Что же отличает их от всех прочих? Какими качествами обладают их руководители? Об этом нашему изданию рассказал Марк Альбион, один из ведущих специалистов по социальному предпринимательству.

Марк Альбион (Mark Albion) Консультант компаний, входящих в список Fortune 500. В прошлом — профессор Гарвардской бизнес-школы. Основал семь организаций, среди которых Net Impact — глобальная сеть, объединяющая студентов программ МBА и управленцев, стремящихся использовать возможности и влияние бизнеса для реализации значимых изменений в мире. Более 12 лет выпускает электронное издание «Making a Life», читаемое в 87 странах. Автор книг «Making a Life, Making a Living» (вошла в список деловых бестселлеров, составляемый «The New York Times») и «True to Yourself. Leading a Value-Based Business».

«Управление компанией»: Что побудило Вас заняться темой социально ответственного бизнеса?

Марк Альбион:Не было ни грандиозных целей, ни каких-то высоких порывов. В 80-е годы я преподавал в Гарвардской бизнес-школе, и некоторые мои студенты выражали недовольство тем, что их будущий выбор фактически весьма ограничен. Работать «за гроши» они не собирались, но и быть, как все, включаться в общую гонку за успехом и ростом тоже не хотели. Они хотели улучшений в мире (и социальных, и экономических), возможностей выражать себя, воплощать свои идеи. В те времена подобные взгляды в стенах бизнес-школ были и редки, и мало приемлемы. К моему огромному сожалению, тогда я ничем не мог им помочь. Основывая Net Impact в 1993 году, я руководствовался очень простой идеей: способствовать обладателям диплома МBА в использовании их выигрышного «лотерейного билета» для того, чтобы что-то улучшить в мире. Основополагающий вопрос, ответ на который мы все стремимся найти, можно сформулировать следующим образом: как построить бизнес, который воплощал бы наши ценности, был способом самовыражения и позволял сделать шаг к более совершенному миру — и все это в рамках жизнеспособной бизнес-модели? Это и стало темой моего последнего исследования, в процессе которого было опрошено 75 руководителей успешных компаний, ориентированных в своей деятельности не только на получение прибыли. Материалы исследования легли в основу книги «True to Yourself. Leading a Value-Based Business».

«УК»: Что же отличает руководителей таких организаций?

М.А.: В 80-90-х Джек Уэлч вывел формулу успешного лидерства: «Это — репутация, продуктивность и уменьшение давления регулирования». Применительно к нынешнему дню я адаптировал бы эту формулу так: успешное лидерство — это прозрачность, устойчивость и ответственность бизнеса. Подходы, реализуемые руководителями компаний, деятельность которых основывается на ценностях, в полной мере вписываются в эту формулу. Обобщенно рекомендации таких топ-менеджеров можно свести к следующим трем.

1. Будьте монахом, а не патроном.

Сравнение с монахом означает духовную вовлеченность в работу, вообще во все, что мы делаем. Основная роль лидеров-управленцев, базирующихся на ценностях, — создать определенный ценностный контекст, в котором принимались бы абсолютно все организационные решения. Хотелось бы подчеркнуть, что теми или иными ценностями руководствуется любой бизнес. Вопрос только в том, какие они. Для многих, например, основополагающей ценностью является прибыль — следовательно, все принимаемые решения ориентированы на ее увеличение. Что касается компаний, о которых мы тут говорим, то в их ценностях отражено стремление достичь неких значимых улучшений в окружающем мире. Но воплощение таких ценностей — только одна из целого ряда стоящих перед руководителями целей, часто противоречащих друг другу. И нужно проявить действительно высокую лидерскую компетентность, чтобы, постоянно принимая массу финансовых, операционных, иных решений, не выходить за рамки основного ценностного контекста своего бизнеса. Такие руководители прилагают огромные усилия, чтобы осуществить миссию и ценности компании. В действительности это означает постоянный анализ разрыва между миссией организации и корпоративной культурой и совершение определенных действий для преодоления этого разрыва. Если говорить детальнее, то организационную культуру можно анализировать через призму таких ее основных составляющих, как люди, процессы, продукты и прибыль. Например: если компания декларирует сотрудничество, что можно изменить в ее процессах, чтобы они полнее отражали эту ценность?

И еще, подобно монаху, такие лидеры иногда сознательно замедляют темпы деятельности компании (порой даже на определенном временном отрезке жертвуя прибылью), чтобы взять тайм-аут и подумать, действительно ли ценности компании воплощаются в ее повседневной работе (один из показателей здесь — то, что всех сотрудников в самом деле заботит вопрос «как я могу помочь нашим клиентам?»). Внимание к нуждам других людей выходит за границы компании. Руководитель одной компании, осознавая, что сезонный характер его бизнеса влияет на ритм работы дистрибьюторов, поделился с последними конфиденциальной информацией (данными анализа рынка), чтобы они могли спрогнозировать занятость своих сотрудников и по возможности избавить их от стрессов и перегрузок. Причем это вовсе не проявление альтруизма, а скорее — шаг к устойчивому функционированию всей цепочки поставок.

2. Будьте архитектором, а не капитаном.

Руководители, базирующиеся на ценностях, сумели сформировать культуру, отличающуюся тем, что лидерами являются практически все сотрудники. Некоторые из них переосмыслили понятие роста бизнеса, положив во главу угла личностное развитие своих подчиненных, создав, к примеру, условия для совершенствования интеллектуальных способностей, более глубокого понимания окружающего мира. Многие успешные лидеры пришли к пониманию парадоксального на первый взгляд принципа: ваши мечты сбываются тогда, когда вы помогаете окружающим реализовать их мечты. И еще — лидеры не боятся окружать себя людьми более одаренными, чем они сами.

3. Будьте дипломатом, а не диктатором.

Практически во всех интервью руководители компаний, базирующихся на ценностях, говорили, что им недостаточно воплощать ту или иную социальную цель только в границах своей организации, что они стремятся к широкому сотрудничеству с самыми разными структурами. Например, компании, главная социальная цель которых — увеличение объема продаж органических продуктов, сотрудничают с организациями с совершенно иными ценностными системами. Иногда возникают крайне сложные альянсы, куда входят и коммерческие, и неприбыльные организации и сообщества. Руководители тратят немало времени, чтобы глубже понять потребности своей отрасли, конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов — и все для того, чтобы увеличить радиус действия социальной цели, которую они воплощают. Взаимоотношения между игроками должны быть настолько прочными, чтобы в дальнейшем отсутствие или присутствие лидера, инициировавшего и сформировавшего этот союз, не играло определяющей роли. В общем, наверное, лидеры тем и отличаются от менеджеров, что могут влиять на происходящее, даже отсутствуя физически. Социальная цель, объединяющая альянс, должна быть сформулирована четко, лаконично и доступно для самых разных людей. Так, владелец крупной сети ресторанов сформировал сообщество малых локальных компаний вокруг идеи «меню без жестокости», подразумевающей применение, в частности в животноводстве, таких методов, которые способствовали бы избавлению животных от стресса, боли и страха на протяжении всей их жизни. В итоге полноценная реализация такой идеи позволяет получить мясную продукцию гораздо более высокого качества.

«УК»: И что в таких компаниях было сначала — бизнес-цель или идея?

М.А.: Большинство руководителей говорили о том, что, основывая компании, они не задавались вопросом о потребностях рынка. Скорее они фокусировались на социальной проблеме, а затем создавали предприятие для ее решения. Вот один из примеров. Джейн Хайлмен, школьная учительница с 28-летним стажем, задумалась, чем можно объяснить то, что дети обеспеченных родителей стабильно демонстрируют более высокий уровень успеваемости, чем их однокашники из семей не весьма благополучных. Она пришла к заключению, что этот разрыв во многом определяется привычкой читать, которую родители прививали или не прививали. Хайлмен задалась целью создать всем детям одинаковые возможности для успешного окончания школы и основала American Reading Company (ARC), философия которой сформулирована так: «Чтение — это не просто набор навыков, это стиль жизни». Одна из реализуемых данной организацией программ называется «100 Reading Challenge». За три года доход ARC достиг $5 млн. (и был генерирован исключительно за счет заказов клиентов), а еще через три года продажи компании составили $13 млн.

«УК»: А насколько долог переход к бизнесу, основанному на ценностях?

М.А.: Вообще, своим клиентам я говорю: «Начинайте с понедельника». И предлагаю им воспользоваться очень простым подходом, включающим следующие шаги:

1. Определите ваши шесть основных ценностей. Запи­ши­те их на листе бумаги в колонку слева. На­пример: уважение, развитие, доверие, открытость для изменений, баланс, самодостаточность.
2. Подумайте, как ваши личные ценности могут создать ценность для компании. Запишите это в колонку рядом. Например: улучшенные коммуникации, забота о клиенте, надежность, инновация, хорошее самочувствие и настроение клиентов, устойчивое развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
3. В третьей колонке перечислите ваши основные качества и навыки. Например: умение слушать, способность выстраивать прочные взаимоотношения с основными клиентами компании, терпеливость в общении с клиентами, знание последних наработок в отрасли.
4. Разработайте три стратегии, которые основывались бы на изложенном выше. Определите их приоритетность, исходя из значимости для бизнеса и простоты воплощения. Теперь приступайте к реализации. Пример стратегии: предоставлять клиентам высококачественные образовательные услуги за бoльшую цену, постоянно их совершенствовать, основываясь на последних новшествах и учитывая изменение потребностей клиентов.

«УК»: Что, по Вашему мнению, больше всего мешает нам в достижении успеха?

М.А.: Как-то, общаясь с американкой, достигшей почтенных 104 лет, я спросил, в чем преимущества ее возраста. Она ответила: «Наконец-то я освободилась от давления сверстников». В молодости у нас масса идей, стремлений, идеалов. Мы пытаемся все это как-то реализовать — и незаметно для себя оказываемся в ловушке из норм, которых придерживается наше окружение. И стремимся к достижению каких-то «обязательных», хотя и неинтересных для нас целей, к обзаведению какими-то непременными атрибутами социального статуса. Спохватившись же спустя много лет, спрашиваем себя: а зачем все это было? То есть важно постоянно размышлять над вопросом: чем же измеряется именно мой успех?