Осведомлен — значит вооружен!
То, что нужно знать HR-менеджеру о своих сотрудниках

Автор: Ирина Грабовская
Источник: Тренинги в Украине

Каждый уважающий себя HR-менеджер наверняка хотел бы знать, что на уме у сотрудника и какие скрытые мотивы им движут. А еще лучше — предугадать, как он поведет себя в каждой конкретной ситуации, и какими методами на это поведение можно повлиять с целью повышения эффективности работы компании. Думаете, это невозможно? Еще как возможно!

Джеймс Хилл (Jamess Hill)

«Т»: Что нужно знать HR’y о природе человеческих поступков, если он нацелен замотивировать персонал на хорошую работу?

Д.Х.: Я считаю, что большинство людей, особенно когда они только начинают работать, хотят работать хорошо и быть успешными, хотят, чтобы их ценили. Хотят найти общий язык с коллегами и начальством и сделать свой вклад в бизнес. Конечно, случается, что HR просто берет на работу не того человека, но в основном, если это правильный человек, на работе он стремится показать себя с лучшей стороны. Но иногда такие люди не знают точно, что им нужно делать, потому что не были научены этому. То есть, по сути, самое главное — обучить персонал работе, которую он будет выполнять, а затем — предоставить все необходимые средства для выполнения этой работы. Если у работников нет правильных инструментов — они не могут выполнить работу, и становятся «плохими» работниками.

Очень хорошей мотивацией для сотрудников является похвала. В западных компаниях похвала и комплименты способны творить чудеса. Когда там начальник говорит подчиненному, что тот молодец и хорошо поработал, — это подносит человека и вдохновляет работать еще лучше. В этом разница между украинскими и западными компаниями: в Украине люди больше мотивированы деньгами и другими материальными вещами. Видимо это от того, что, в отличие от Запада, здесь люди чувствуют меньше уверенности в будущем и меньше стабильности. Поэтому материальная мотивация для них важнее.

«Т»: Стоит ли HR’y объяснять сотруднику свои поступки и их причины? Можно ли HR’y просто манипулировать действиями сотрудника для повышения эффективности его работы?

Д.Х.: Я уверен, что люди должны точно знать, в чем заключается их работа. Они должны четко понимать взаимосвязь: когда они хорошо выполняют свою работу — происходят хорошие вещи. То есть чем больше человек знает о своей работе, тем лучше он может ее выполнить, при этом очень важно получать ответную реакцию на свою работу. Когда сотрудники работают, но не получают этой обратной связи — они не знают, правильно ли то, что они делают. Это порождает сомнение в будущем. А когда человек сомневается — он начинает работать плохо. Поэтому очень важно, чтобы сотрудники понимали суть и значение своей работы, чтобы они знали, что и зачем они делают, чтобы не думали, что попросту теряют свое время. Когда у человека есть определенная цель — он работает усерднее и получает от этого удовольствие.

«Т»: Как вы относитесь к оценке сотрудника — как внутренней, так и внешней?

Д.Х.: Я считаю, что оценка работы сотрудника должна проходить каждый год. Причем оценивать сотрудника нужно с разных сторон. Во-первых, это оценка его профессиональных качеств, насколько он эффективен и насколько хорошо выполняет свою работу. Во-вторых, это оценка умения сотрудника работать в команде, то есть насколько он хорош как командный игрок, умеет ли находить общий язык с коллегами и так далее.

В таких вещах работнику нужно выставлять своего рода оценку, чтобы показать, какие вещи он делает правильно, а какие — неправильно. Часто работник просто не знает своих ошибок. Если же он узнает, что делает не так, конечно же, он прекратит делать это. И наоборот — когда работник узнает, что он делает хорошо и правильно, он будет стремиться продолжать делать это и даже улучшать свою работу в этом направлении.

Целью управления персоналом является стремление уменьшить количество ошибок сотрудников и повысить количество их достижений. Это и есть главная задача грамотного HR’a. Если человек будет понимать, как оцениваются те или иные его действия — хорошо или плохо то, что он делает, — она и сам будет стремиться делать меньше ошибок и достигать положительных результатов в работе.

«Т»: Чему бы вы отдали предпочтение: индивидуальной или групповой работе HR’a с сотрудниками?

Д.Х.: Знаете, я пришел к выводу, что еженедельные собрания всем отделом крайне необходимы для нормальной жизнедеятельности компании. Когда каждую неделю работники одного отдела собираются все вместе за круглым столом и обсуждают любые проблемы, которые у них возникают. Общение решает очень много проблем. То есть компании необходимы регулярные собрания отделов, где люди могут обсудить все, что происходит вокруг.

Каждый человек имеет право на свое собственное мнение. У украинцев есть интересная черта. Они думают: если мнение человека о каком-то вопросе не совпадает с моим собственным, значит, я ему не нравлюсь. Американцы в этом плане проще. Они понимают: если человек не согласен со мной в каком-то вопросе — значит, у него есть собственное мнение на этот счет. И это не значит, что он враждебно настроен по отношению ко мне.

Мне кажется вполне нормальным и естественным то, что у людей разные точки зрения, разные мнения по поводу одного и того же вопроса. Они могут не соглашаться друг с другом, разговаривать на эту тему, общаться. Если они не разделяют вашего мнения, это не означает, что вы им не нравитесь.

«Т»: Как бороться с нежеланием сотрудников высказать свое мнение или открыто заявить о назревшей проблеме?

Д.Х.: Если человек попадает в такую ситуацию, во всяком случае, он должен выразить свое мнение начальнику. Например, у Ольги есть проблемы с коллегой Светланой. А Наталья — начальница обеих сотрудниц. Если Ольга не может или не хочет по каким-то причинам самостоятельно найти общий язык со Светланой, — она должна пойти к Наталье и рассказать ей о своей проблеме. Наталья же на правах руководителя поможет разрешить назревший конфликт, что будет выгодно как для Ольги, так и для Светланы, и так и для самой Натальи. Это и есть оптимальное разрешение конфликта.

Вообще, напряженность на рабочем месте негативно влияет на сотрудников и порождает конфликты. В этом случае люди должны помогать друг другу преодолевать трудности. Я знаю, что сотрудники некоторых украинских компаний думают так: я делаю свою работу, и ты делай свою работу; я не буду помогать тебе, потому что иначе не справлюсь со своими заданиями. Такие сотрудники работают по принципу «каждый за себя», а это значит, что они не умеют работать в команде. И это неправильно, ведь когда люди работают индивидуально, изолированно от команды, они показывают не очень хороший результат.

«Т»: Командная работа всегда эффективна?

Д.Х.: Представьте себе две футбольные команды. В первой команде каждый игрок талантлив, каждый с мировым именем, но при этом они ни разу не собирались играть вместе, и поэтому когда вышли на поле-то были полностью неорганизованны и не могли нормально играть. А вот во второй команде игроки были среднего уровня, но при этом они долго работали вместе, тренировались, играли в команде, а не каждый в одиночку, и когда вышли на поле — показали настоящий класс!

Точно так же и в любой организации. В команде сотрудники работают намного эффективнее, чем в одиночку. Если у меня что-то хорошо получается, то именно в этом направлении я должен работать в компании. У кого-то другого лучше всего получается что-то другое, и поэтому он будет заниматься своим делом, и так далее. Это работа HR-менеджера разобраться с сильными и слабыми сторонами своих сотрудников и направлять их в сторону их достоинств.

Но как мы можем узнать о слабых сторонах человека, если он не говорит об этом? А многие работники не желают прямо говорить о своих недостатках, потому что считают, что из-за этого упадут в глазах своих сослуживцев. Таким образом, высказавшись, они могли бы улучшить положение вещей, но они боятся, что, сделав это, навредят самим себе. В этом проявляется отличие украинского менталитета. Если бы люди были более уверенны в своей работе, они проявляли бы больше инициативы и открыто высказывались бы о тех вещах, которые можно улучшить.

«Т»: Как вы считаете, будет ли работать европейский стиль общения внутри компании, если поместить его в украинские условия?

Д.Х.: Будет. Я лично знаю многих украинцев, чьи начальники используют западный стиль управления. И это позволяет им выполнять свою работу эффективно.

С другой стороны, мне кажется, что большинство украинских менеджеров в своей работе используют такой инструмент как страх. Они ведут себя таким образом, что подчиненные — в большей или меньшей степени — боятся их. Такие менеджеры уверены, что если работники будут бояться их — они будут работать усерднее. Но на самом деле, такой подход абсолютно не эффективный и даже пагубный. Потому что единственный мотив, который будет побуждать людей работать, это страх потерять работу или разозлить начальника. Никогда люди, движимые таким мотивом, не будут показывать высокие результаты в работе.

В европейском стиле менеджмента работникам при выполнении заданий оказывается всяческое содействие и помощь. Они чувствуют поддержку начальства, и поэтому намного меньше нервничают на работе. А ведь известно, что когда люди нервничают, они зачастую не могут справиться даже с простым заданием. То есть лучшее, что может сделать менеджер для своих подчиненных, — это создать такую атмосферу, в которой им будет комфортно и интересно работать, они будут чувствовать стимул к действию и смогут проявлять креативность.

Креативность — это всегда что-то новое, то, что не обходится без ошибок. Поэтому менеджер не должен злиться, если сотрудник ошибается, — ведь это значит, что он работает с энтузиазмом и проявляет свою креативность. Если менеджер злится и наказывает сотрудников за каждую ошибку, то в дальнейшем эти сотрудники никогда не возьмутся делать что-то новое.

Несмотря на такую печальную тенденцию, я вижу многих украинских менеджеров, которые успешно переняли западный стиль управления. Их подчиненные действительно любят их и даже готовы работать за меньшую плату, лишь бы со своим начальником. К такому результату должны стремиться все украинские компании.

«Т»: В одной из своих лекций вы рассказывали об эксперименте, когда группу людей (в которой все, кроме испытуемого, знали об эксперименте) оставляли вместе в одной аудитории и начинали пускать дым. При этом никто не реагировал на происходящее, целью эксперимента было выявить реакцию испытуемого. Для чего проводили такой эксперимент? Какие качества испытуемого он может показать?

Д.Х.: Этот тест проводится на выявление лидерских качеств человека. Если человек склонен к лидерству, он первым отреагирует на появление дыма в комнате. Если же человек не лидер, а ведомый, он не будет спешить реагировать — он будет ждать, что кто-то другой среагирует, а уже потом и сам подключится.

Есть люди, которые от природы последователи, а не лидеры, и это вполне нормально. Это их судьба, их индивидуальность, они не хотят быть первыми, не хотят вести. Точно так же есть и прирожденные лидеры, которые во всем стремятся быть первыми, которые сразу же реагируют на появление дыма в комнате.

В любой компании должны быть и лидеры, и последователи. Но очень важно, чтобы каждый сотрудник, независимо от наличия или отсутствия у него лидерских качеств, мог вовремя оповестить остальных, если он увидит «дым» в компании. Проблема в том, что некоторые так и продолжают ждать реакции окружающих, даже если больше никто, кроме них самих, этого «дыма» и не замечает.

«Т»: Может ли популярность начальника быть стимулом для сотрудников?

Д.Х.: Очевидно, что если вы хотите стать президентом Соединенных Штатов, то вы должны быть в какой-то мере популярны. Потому что иначе люди не будут голосовать за вас, если только они не члены вашей семьи или не голосуют против вашего оппонента.

Когда же речь идет о начальнике — будь то HR или просто менеджер — вопрос заключается в следующем: работаете ли вы усерднее на начальника, который вам нравится как человек? Я не знаю, что там говорит статистика, но я более чем уверен, что люди работают лучше на того начальника, который им по душе. Но работа начальника заключается не в том, чтобы быть популярным, а в том, чтобы сделать своих подчиненных более продуктивными.

Нравиться своим подчиненным — это не самое главное, самое главное — чтобы подчиненные тебя уважали и видели, что ты знаешь, что делаешь. Если начальник не компетентен в сфере своей деятельности, о каком уважении может идти речь?

«Т»: Правда ли, что красивые сотрудники, вопреки своему позитивному имиджу, менее умны и усердны?

Д.Х.: Люди запрограммированы видеть красоту. Мы привыкли приписывать красивым людям другие положительные качества, например, ум, честность, доброту. И наоборот, если человек не так красив, на наш взгляд, то мы подсознательно приписываем ему негативные качества.

Но последние исследования показали, что многие менеджеры скорее возьмут на работу женщину, которая не отличается особой красотой, чем женщину с модельной внешностью. Основанием такого выбора является убеждение, что не слишком красивая девушка должна быть более умной и усердной, чтобы добиться тех результатов, которые красивой девушке даются просто так. Поэтому менеджеры перестраховываются от неверного выбора кандидата на должность, подозревая, что, привлекательная соискательница добилась успеха только благодаря своей красоте.

Хотя есть и другие менеджеры, которые, наоборот, скорее возьмут на работу красивую женщину, но наверняка они будут действовать так по каким-то личным причинам. И вряд ли такой подход принесет хорошие плоды компании. Оценка сотрудника только по критерию внешности — плохая идея. Надо смотреть глубже, чем внешность. Толковый менеджер должен обращать внимание в первую очередь на профессиональные качества сотрудника или соискателя. Если я буду брать людей на работу, то мне будет все равно, как они выглядят. Главное — чтобы они хорошо выполняли свою работу.

«Т»: В чем плюсы и минусы вечно сомневающегося сотрудника?

Д.Х.: Природа человека такова, что мы не любим сомнения, мы хотим быть уверенными всегда и во всем. Некоторые люди даже не спят по ночам, если они в чем-то сомневаются, потому что они чувствуют, что должны принять какое-то решение.

Но с другой стороны, сомнения — это хорошо. Ведь сомнения — это когда ты не уверен, а когда ты не уверен — у тебя восприимчивый ум и ты постоянно задаешь вопросы. Таким образом, сомнения приводят к переменам, а, как известно, перемены — это всегда хорошо.

Единственное условие — чтобы рано или поздно эти сомнения прояснялись. Ведь весь их смысл и состоит в том, чтобы принять какое-то решение. Я знаю людей, которые всю свою жизнь живут в сомнениях и неуверенности в чем-то и так ничего и не могут решить. Это неправильно. Любое сомнение в какой-то момент должно разрешаться принятием решения. Может быть, вы не будете на сто процентов уверены в правильности своего решения, но свой выбор сделать обязаны.

«Т»: Кого лучше брать на работу — пессимиста или оптимиста?

Д.Х.: Это зависит от того, какие люди работают в компании. Если в компании работают только оптимисты, возможно, им не помешает коллега пессимист. И наоборот, если в компании работают только пессимисты, наверняка стоит взять на работу оптимиста. Но я считаю, что в этом вопросе должен быть некий баланс. Потому что велика вероятность того, что толпа пессимистов может превратить одного оптимиста в пессимиста.

Если бы я проводил собеседование с соискателем, я бы старался задавать такие вопросы, которые помогут выявить, кто передо мной — пессимист или оптимист. Это могут быть вопросы типа: Что вы думаете об украинской экономике? Как вы думаете, что будет происходить в стране через 5 лет? Но на самом деле, даже эти вопросы могут не дать вам точного результата. Важно понимать, что человек может быть пессимистом в одних ситуациях, и в то же время оптимистом — в других. К тому же разные ситуации, разные люди, с которыми вы общаетесь, требуют разного подхода.

Вообще, если мы говорим о коллективе компании, мне кажется, что менеджер должен не зацикливаться на крайностях, а стараться найти «золотую середину». Где-то между оптимистом и пессимистом находится реалист — человек, который в каждом событии видит и хорошие, и плохие стороны. Вот его-то вам и надо брать на работу.