Як IKEA вибудувала свою стратегію зростання

Під час великої рецесії іконічному бренду шведської меблевої компанії вдалося не лише вижити, але й створити нову стратегію зростання, яка базується на скороченні витрат та підвищенні лояльності клієнтів.

Не так багато компаній можуть похвалитися досягненнями IKEA — шведської меблевої компанії, яка була заснована у 1943-му році. Здобувши популярність завдяки простому дизайну своїх продуктів, низьким цінам та широкій мережі роздрібних супермаркетів, компанія досягнула нечуваного рівня клієнтської лояльності в усьому світі.

Із самого початку свого існування компанія орієнтувалася на постійне зниження вартості своїх продуктів. Вміння продавати високоякісні меблі за низькими цінами досягнуло рівня мистецтва у IKEA, а її засновник Інгвар Кампрад (Ingvar Kamprad) писав у своїй автобіографії: "Марнування ресурсів вважається у IKEA смертним гріхом".

Але у 2008-му році, з початком світової економічної кризи, підтримка попереднього рівня прибутку та лояльності перетворилася на справжнє випробування. Щоб пройти його, компанії довелося обрати новий стратегічний курс. В основі цього шляху лежало бажання IKEA продовжувати пропонувати найнижчі ціни, при цьому позиціонуючи себе на довгострокове зростання. Досягнути цієї мети компанії вдалося завдяки розділенню "правильних витрат" (good costs), тобто продуктивних інвестицій, та "неправильних витрат" (bad costs) — зайвих втрат коштів. IKEA також реінвестувала 100% свого чистого прибутку у підтримку ключових якостей свого бізнесу та подальше зниження вартості своїх продуктів.

Ян Ворлінг (Ian Worling), один із менеджерів IKEA, який був безпосередньо задіяний у згаданих ініціативах, відповідає на запитання щодо нової стратегії IKEA.

Ян Ворлінг (Ian Worling)

В.: Як компанія, ми завжди віддавали собі звіт щодо наших амбіцій — творити краще життя для людей. А це, в свою чергу, означає, що ми пропонуємо меблі за настільки низькими цінами, щоб якомога більша кількість людей могла їх собі дозволити. Саме цей принцип стоїть в основі всього, що ми робимо.

На початку 2000-их ми досягнули дуже хороших показників зростання на більшості ринків. Компанія була дуже прибутковою, що, в свою чергу, призвело до певного збільшення неефективних витрат. А тоді настала криза. Вона могла стати для компанії новим етапом зростання, якби ми змогли продовжувати пропонувати клієнтам доступні меблі. Тому ми запитали в себе, що потрібно зробити, щоб скоротити витрати, при цьому зберігши обсяги виробництва. Скорочення витрат стало для співробітників IKEA справжнім мотиватором.

Ми вирішили відмовитися від скорочення персоналу, хоча це було найбільш просте і найбільш очевидне рішення. Ви просто звільняєте людей і таким чином дещо зменшуєте свої витрати. Але це ослаблює вас. Натомість, ми вирішили провести чимало структурних змін — переосмислити свої підходи.

Саме цим ми і займаємося протягом останніх трьох років. Саме тому навіть у такі складні роки, як 2011-ий, коли вартість ресурсів значно зросла, ми все одно були спроможні продовжувати знижувати ціни для наших клієнтів. Наслідком стало зростання частки нашого ринку у кожній країні, де ми працюємо.

З.: На які зміни вам довелося піти, щоб зробити це можливим?

В.: Одним із найважливіших рішень виявилася відмова від скорочення інвестицій в магазини роздрібної торгівлі. Ми володіємо всіма нашими будівлями та землею, і наші магазини повністю кастомізовані і спроектовані для максимальної реалізації потенціалу продажу. Ми хочемо, щоб наші клієнти почувалися в магазинах як в себе вдома. Тому ми вирішили зберегти інвестиції не тільки в наявні магазини, але й подальше розширення їх мережі.

Щоб втілити задумане, нам потрібно було досягнути досконалості у чотирьох аспектах: по-перше — знизити операційні витрати (всі у нашій компанії подорожують транспортом економ-класу та зупиняються у недорогих готелях); по-друге — збільшити об'єми виробництва (оскільки це дозволяє зменшити витрати на сировину); по-третє — вдосконалити роботу ланцюжка постачання; і по-четверте — надати більше повноважень своїм співробітникам (оскільки це розвантажує центральний офіс та мотивує працівників компанії).

З.: Яким чином ви доносили ці чотири пріоритети до людей в компанії?

В.: Нашою головною перевагою стала культура та цінності IKEA. Нові люди, які приходять в компанію, повинні розуміти, хто ми і що ми намагаємося робити. Люди, які працюють в IKEA, повністю розділяють наші ключові принципи і щасливі працювати саме тут.

Постійне скорочення витрат також завжди було частиною ДНК компанії. Воно притаманне нашій культурі з самого початку — адже ми впевнені, що немає нічого гіршого, ніж марно витрачати ресурси та гроші. І це переконання дозволило нам більш впевнено пройти через кризові часи.

Допомогло також і те, що ми не зловживали частою зміною стратегічного напрямку. Ми намагалися розвиватися еволюційно і це дозволило людям легше сприйняти і пережити необхідні зміни в стратегії.

З.: Як ваші нові ініціативи змінили ваші підходи до ведення бізнесу?

В.: Як і у будь-якої іншої компанії, у нас є набагато більше потенціальних пріоритетів, ніж ми можемо досягнути. Тому на певних етапах ми змушені відмовлятися навіть від тих перспектив, які виглядають перспективно, але не здатні згенерувати достатніх темпів зростання.

З точки зору довгострокової стратегії це дало нам набагато більше контролю над нашою "долею". Ми можемо продовжувати будувати магазини, які ми хочемо будувати, і нам не потрібно йти на компроміс із якістю.

За матеріалами "How Ikea Reassembled Its Growth Strategy", strategy+business
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.