Як домовлятись, коли домовитись неможливо

Хоча стикнувшись із кризою компанії, здебільшого, шукають коріння проблеми у зовнішньому середовищі, Кріс Зук (Chris Zook), партнер у Bain & Co, вважає, що найчастіше першопричини кризи криються не ззовні, а всередині. У своїй написаній спільно з Джеймсом Алленом (James Allen) книзі «The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth» («“Менталітет засновника”: як подолати прогнозовану кризу зростання») він аналізує, що може допомогти фірмі вилікуватись від «хвороби росту» та перейти на новий етап розвитку.

Кріс Зук (Chris Zook)

У своїй книзі Ви пишете: «Зростання породжує складність — а складність є мовчазним вбивцею зростання». Що це означає?

Перші роки життя компанії — це час засновника, коли бізнес дуже сильно нагадує одноклітинний організм. Але у міру зростання виникає природна потреба у масштабуванні. Отже, «організм» компанії стає все складнішим: додаються ієрархічні щаблі, з’являються нові напрями, здійснюється вихід в інші регіони… І з часом топ-менеджмент все більше віддаляється від тих, хто забезпечує функціонування бізнесу. Компанії втрачають відчуття, що є сутністю їхньої діяльності, все далі відходять від своєї місії, а у найгіршому випадку ще й бюрократизуються. Якщо ж ви перетворюєтесь на бюрократію — тоді все, чекайте кінця. Адже вам ніколи не вдасться адаптуватись до високої динаміки сьогоднішніх ринків. Вас просто змете наступна хвиля «бунтівників».

Виглядає, що зараз компаніям все складніше підтримувати безперервність зростання.

У нашій базі даних 8 тис. компаній: із них лише десь одна із дев’яти досягла більш ніж скромних темпів росту протягом останніх десяти років. Життєвий цикл бізнесу в багатьох галузях приблизно такий, як у фруктових мух: все коротший і коротший. При цьому якщо молоді фірми ставлять рекорди з масштабування, старі гравці йдуть на дно швидше, ніж будь-коли раніше.

Під час нашого п’ятирічного дослідження (загалом, було відвідано 40 країн) ми побачили, що в 94% великих компаній проблема зростання зумовлена не зовнішніми, а саме внутрішніми причинами. Причому в більш ніж двох третинах з них бар’єром для росту була саме складність. Іншими словами, ці фірми занадто швидко дорослішали.

Чимало компаній наражаються на те, що я би назвав «прокляттям матричної структури». Тобто в більшості фірм з обсягами транзакцій вищими, ніж $5 млрд., топ-менеджерів відділяють від «передньої лінії» дев’ять-чотирнадцять рівнів»! Тому в компанії діють неправильні стимули, які спонукають вас думати виключно про свій конкретний підрозділ. А найгірше, це коли рішення приймаються людьми, котрі ніколи не працювали з клієнтами, мають дуже приблизне уявлення про виробництво і абсолютно нічого не знають про те, як створюються продукти. Це насправді може стати початком кінця.

А що Ви називаєте «менталітетом засновника»?

По-перше, це наявність «місії бунтівника», коли засновник або веде війну з укладами, що сформувались у галузі, або намагається створити щось цілком нове (наприклад, як це зробила Google, запропонувавши принципово інший підхід до організації інформації). Але з часом така компанія може стати як всі. Тільки 13% респондентів сказали нам, що відчувають емоційну прив’язаність до фірми, де пропрацювали приблизно половину життя (хоча в Google, Apple, Nike та деяких інших фірмах їхня кількість суттєво вища).

Другим елементом «менталітету засновника» є одержимість операційною досконалістю. Чудовим прикладом цього є засновник Oberoi Hotels — мережі, яка протягом кільком років очолює перелік готелів класу «люкс». Вікрам Оберой (Vikram Oberoi), генеральний директор Oberoi, розповів нам, як його 94-літній батько, котрий ледь-ледь бачить, перечитує скарги клієнтів та пише свої зауваження, наприклад, якою повинна бути температура чаю. Таке ставлення до справи, як правило, губиться у великих компаніях.

І, нарешті, третє — це огида до бюрократії та бажання, не довго думаючи, приступати за розв’язання проблем, брати на себе відповідальність за них. Це також в основному втрачається у великих корпораціях. (До речі, саме такий тип людей багатіє найшвидше.)

Чи вдавалося комусь із часом не втратити цей спосіб мислення?

Наприклад, Лес Векснер (Les Wexner) створив сім успішних компаній поспіль — від Victoria’s Secret до Bath & Body Works. Він очолив перелік найуспішніших засновників-діючих CEO, який було сформовано в ході недавнього гарвардського дослідження. Загалом, якщо люди відчувають емоційний зв'язок з місією фірми, вони з більшою ймовірністю братимуться за розв’язання проблем клієнтів — відразу щойно зауважать, що щось не так, або пропонуватимуть якісь неординарні рішення. (Згідно нашого дослідження, така ймовірність є у п’ять разів вищою, ніж коли у фірмі головує байдужість.) Уявіть різницю між молодою компанією, де кожен працівник відчуває її бунтарський дух, і фірмою, в якій всі чекають кінця робочого дня.

Чимало компаній втратили «менталітет засновника», бо надмірно сфокусувались тільки на фінансовому результаті або занадто далеко відійшли від свого «стрижня». Але деякі з них змогли через певний час відновити мислення часів своєї юності. Серед найяскравіших прикладів — компанія Lego, яку було засновано у 1930-х. Син засновника перейшов від дерев’яних блоків конструктора до пластмасових, а наступне покоління сказало: «Ні, Lego — це не іграшка, а бренд» і почало займатися всім: від пластмасових годинників та тематичних парків до виробництва дитячих кінофільмів у партнерстві зі Стівеном Спілбергом (Steven Spielberg). Кожний із цих починів закінчився катастрофою і протягом 18-ти місяців компанія перебувала на межі банкрутства. А новий CEO повернувся до її основи — до кубика, фактично відродивши філософію засновника.

Це трапляється дуже часто: компанії захоплюються якоюсь черговою модною «витребенькою» і не спромагаються розпізнати весь потенціал свого основного бізнесу. Висновки двох третин стратегічних досліджень Bain говорять про те, що це повторюється із вражаючою послідовністю. Наше останнє також показало: аби повною мірою використати можливості своєї стрижневою діяльності, компанія мусить зазнати масштабного провалу.

» Докладніше на Amazon

Як компаніям краще підходити до розв’язання «хвороб росту»?

Колись було видано книгу «Passages» («Переходи»), в якій йшлося про те, що після 40-ка, 50-ти та 60-ти років людина майже завжди стикається із життєвою кризою. Ми побачили, що компанії також мають три життєві цикли, кожному з яких притаманний певний тип проблем.

Так, на етапі зростання виникає «кризове перевантаження». Коли стає зрозуміло, що ідея спрацювала, фірма намагається масштабуватись у п’ять-десять разів. Багато кому це не вдається (наприклад, Lululemon не спромоглася цього зробити).

Другим типом проблем є «застій». Це коли велика компанія, котра продовжує зростати, з’ясовує, що ріст її доходів, який ще недавно становив 5%, 10%, 12%, «несподівано» впав до 1% чи 2% (із цим стикнулася Starbucks). У ситуацію стагнації потрапляють дві третини великих компаній — і тільки кожній шостій (чи кожній сьомій) вдається вийти з кризи.

І, нарешті, третій тип кризових ситуацій стосується старіння моделі росту. Це сталося з Marvel Comics, котра спочатку зазнала спаду, а потім повернулась до свого «базису» — друкованих коміксів, отримавши таким чином свіжу енергію для нового витку зростання. Особливо важливим є те, що 85% коливань вартості фірми зумовлюються рішеннями, які було прийнято в ці кризові моменти.

А як повернення в минуле може стати початком руху до майбутнього?

Найдієвішим способом є повернення засновника. Нещодавно я розмовляв з Майклом Деллом (Michael Dell), який знов очолив Dell. Він сказав, що рівень залученості працівників є високим, як ніколи, а також, що компанія відновлює втрачену частку ринку на всіх основних напрямах. За цим цікаво спостерігати, бо в двох третинах випадків повернення людини, що стояла біля витоків бізнесу, допомагає вийти з кризи.

Що ще пригорнуло Вашу увагу в ході дослідження?

Одне — це неймовірна скромність, притаманна багатьом видатним засновникам. Власне, це і є основною рисою їхньої особистості. По-друге, я почав усвідомлювати, що зараз світ потребує провідництва найвищого ґатунку гостріше, ніж у будь-який інший момент, а також, що все більше людей бачать модель такого лідерства саме в засновниках. І ще одна дуже важлива річ: коли ми проаналізували, як різні країни підходять до підтримки підприємців та новостворених фірм, то побачили високу кореляцію між станом економіки держави та її здатністю створювати сприятливі умови для молодих компаній.

Чи можуть компанії, які управляються не-засновниками, зберегти психологію стартапу?

Взагалі, носієм «менталітету засновника» може стати будь-який лідер. Візьмемо, хоча б Disney. Хоча Роберт Айгер (Robert Iger) не належить до родини засновників, йому вдалося відродити істинний діснеєвський дух. Він купив Pixar, Marvel Comics, навіть повернув втрачені права на кролика Освальда, героя першого мультфільму Disney. Думаю, що раду директорів сильно турбує факт неминучої відставки Айгера, бо вкрай непросто найти когось, кому б так добре вдалося повернути компанії молодість.

Напевно, в ідеалі «менталітет засновника» повинен пронизувати всю організацію?

Абсолютно вірно. І багато яскравих відроджень, які ми спостерігали, відбувались за рахунок дій, що вчиняються внизу «піраміди». Так, мене вразила розмова з індійським франчайзі Domino’s Pizza, який має біля 1 000 закладів у своїй мережі. Людина розповідала про те, що робить (наприклад, як доставляє піцу протягом 30 хвилин у мусонний період) з такою гордістю, мовби й була засновником (хоча він навіть не належить безпосередньо до компанії). Деякі фірми досягають такого ефекту за рахунок «пласкої» оргструктури, а деякі свідомо культивують міні-засновницький досвід. Скажімо, Rent-A-Car винаймає випускників коледжів та відразу ставить їх на управлінські позиції, даючи чималу свободу дій та забезпечуючи наставницьку підтримку. В певному сенсі це й є можливістю відчути себе засновником.

За матеріалами "‘The Founder’s Mentality’: Leveraging Startup Thinking for Long-term Growth", Knowledge@Wharton.