Зростання та культура в LEGO: гра по-дорослому

Трансформація LEGO Group — одна із найвідоміших історій в анналах бізнесу ХХІ століття. 2004-го року компанія, яка стала жертвою надмірного розширення своєї діяльності та розмивання бренду, опинилася на межі банкрутства. Тоді біля її керма став Йорген Віг Кнудсторп (Jørgen Vig Knudstorp), перший CEO, якій не належав до родини засновника Кірка Крістіансена (Kirk Kristiansen). 35-річний виходець з академічних кіл та колишній консультант швидко здобув славу віртуоза корпоративних трансформацій. Зараз Кнудсторп очолює новостворену компанію LEGO Brand Group, метою якої є захист та одночасне розширення бренду LEGO.

У бесіді з Грантом Фріландом (Grant Freeland), старшим партнером Boston Consulting Group (BCG), Кнудсторп розповів про те, завдяки чому LEGO вдалося повернути втрачене лідерство.

Мій брат, якому зараз 58 років, розповів мені, що п’ять десятиріч зберігав на горищі кубики LEGO, з якими грав у дитинстві. А тепер з ними грають його внуки. Наскільки поширеною є така прихильність до бренду?

Це дуже звична річ. Особливо якщо врахувати, що кубики, котрі випускаються з 1958-го року, сумісні між собою, а зараз ми їх робимо у кількості більш ніж 70 млрд. щороку. Отже, створено просто гігантську платформу для ігор.

Упродовж останніх приблизно десяти років компанія демонструє вражаючі темпи зростання. Що дало цьому поштовх?

Компанія опинилась у скруті, бо одночасно робила занадто багато речей, а тому втратила «стрижень» разом з потенціалом, який він ніс у собі. Але що LEGO робила краще, ніж будь-який інший гравець? Насправді вся справа полягає в створенні матеріалу, який скріплюється мовби його було склеєно та легко розбирається, та у прихильності грі, що передається із покоління в покоління (про що розповідав Ваш брат). І бренд LEGO як такий, і кубик LEGO зокрема — це вісь, навколо якої обертається просто феноменальна спільнота. Але ми не розвивали її як слід. Повернення до цих основ і стало рушієм нашої трансформації, яка започаткувала захоплюючу подорож на терени зростання прибутковості, що триває вже понад десятиліття.

У час, коли компанія набирала темпів зростання, на ігровому полі з’явились цифрові пристрої та смартфони. Як ви поєднуєте фізичний кубик з деякими новітніми технологіями?

Компанія це робить вже кілька десятиліть — ще з 1990-тих, коли відеоігри кардинально змінили традиційний ринок іграшок. Нами це розглядається як додатковий спосіб здобути прихильність дітей. Зараз ми робимо відеоігри, маємо чудовий контент та телесеріали, які також транслюються через веб-канали. Це — одна частина рівняння. Є й інша, яка стосується диджиталізації бізнесу. Разом це перетворює LEGO на цифрове підприємство, яке дає нам величезні переваги.

Якщо говорити про глобальний бізнес, то, напевно, азійський ринок має для вас не останнє значення. Чи є якісь суттєві відмінності в тому, як ви просуваєте на ньому свій продукт?

Ми пропонуємо, я би сказав, позачасовий і універсальний бренд. Ви можете дати кубики LEGO дитям будь-де — в Китаї, Афганістані, латиноамериканських країнах, США, Канаді чи Німеччині — але сутність гри повсюди буде однаковою. Кожній людській істоті притаманне прагнення творити. Ви робите те, що придумали самі. Це наповнює вас радісним хвилюванням. Ви пишаєтесь собою, бо чогось досягли. Можете це показати іншим — відчуваєте задоволення, що наповнює вас зсередини. І це проявляється абсолютно у всіх культурах.

А як у вирі зростання вам вдалося не дати бюрократії розповзтися?

Ми маємо відносно «пласку», майже «кругову» оргструктуру, яка дозволяє мені досить глибоко проникнути в сферу операційної діяльності. Замість проведення звичних засідань правління, щомісяця я зустрічаюсь із 20-ма старшими віце-президентами. Ця стрижнева група займається такими питаннями, як формулювання бюджетних припущень та фінансових показників, прогнозування попиту, ідентифікацією можливостей для його задоволення, визначення типу клієнтів, котрі є для нас пріоритетними.

Дуже непросто проводити обговорення, коли в кімнаті чи на відеоконференції збирається більш ніж 20 людей. Але якщо ви по-справжньому добре управлятимете як змістом, так й процесом дискусії — то зможете суттєво підвищити оперативність управління.

Ви неодноразово говорили про важливість оргкультури. Що є особливістю культури LEGO?

Наші власники (а LEGO — це сімейна компанія) завжди підкреслювали, що ми покликані служити дітям. Метою нашого існування є розвиток дітей. Ми хочемо бути для них незамінним брендом — брендом, який захоплює; очолювати перелік того, що вони бажали б мати — про що говорили б із запалом. Ми вимірюємо рівень лояльності покупців із допомогою індексу NPS (Net Promoter Score). Потім визначаємо, як створюємо цінність для споживачів та постачальників; а далі вимірюємо рівень залученості працівників, що фактично є основою нашої системи винагородження. Зрозуміло, що фінансовий результат є для нас дуже важливим, але він розглядається як підсумок взаємодії кількох чинників — захопленості дітей (що виражається в бажанні рекомендувати LEGO своїм одноліткам), високої цінності, яку отримають партнери по бізнесу, та наявності творчого й вмотивованого персоналу. Якщо ці три складника у вас є, то у підсумку просто неможливо не отримувати прибутків.

Якось Ви сказали, що «провиною є не провал, а ненадання допомоги чи не звернення за допомогою». Як Вам вдається це реалізовувати в умовах культури, жорстко зорієнтованої на бізнес-результати?

Щороку, коли ми святкуємо чергове досягнення, я кажу: «Дякую, що ви зробили всі ці речі, які я не просив вас робити». Я не хочу контролювати — хочу створити контекст. Намагаюсь чітко сформулювати засади культури та сутність стратегічного вибору — але після цього хочу, щоб мене дивували. Нікому не потрібно середовище, де люди робили б те, що їм кажуть. Адже це вичавлює творчість та породжує страх.

З якими основними викликами може стикнутись LEGO?

Ми бачимо, як деякі ринки (в першу чергу ті, що розвиваються) стають все волатильнішими. Політика також стає менш прогнозованою. Виглядає, що вимальовується тенденцію до вияву більшого протекціонізму. А це щось нове у світі, де обсяги міжнародної торгівлі постійно зростали, де ми були однією з багатьох компаній, котрі отримали колосальні переваги від відкриття кордонів.

І ще один аспект. Ми виробляємо товари тривалого вжитку — речі, які люди зберігають протягом цілого життя. Але наш продукт робиться з нафти, а тому потрібно думати — як ми впливаємо на стан довкілля та зайняти відповідальну позицію.

А що Ви любите робити?

Стикаючись із проблемою, я часто ставлю запитання, як би до неї підійшли компанії на кшталт Apple чи Burberry, а як — типовий китайський конкурент, готовий попри все досягати своїх цілей.

Ви займаєте посаду CEO близько 12-ти років. Що б Ви порадили людині, яка лише розпочинає подорож у цій новій для себе ролі?

Слід дуже добре обдумати деякі прості питання, а саме: чому ви існуєте як компанія? Як можете обґрунтувати потребу свого буття? Зрозуміло, що ви захочете запропонувати щось неймовірно значуще, дуже унікальне і таке, що б приносило реальну користь іншим людям.

Якою є ваша філософія? Запитайте себе: «Як я можу чітко й коротко сформулювати зміст стратегії та описати способи поведінки, котрі б просякли всю компанію, та дозволили б мені наділяти людей повноваженнями та децентралізувати управління?» Битви виграються не в кабінетах гендиректорів — вони виграються на конкретних ринках та на зустрічах із клієнтами.

За матеріалами "At LEGO, Growth and Culture Are Not Kid Stuff", BCG.