Інтерв'ю з Джефрі Хайзлетом, віце-президентом компанії Kodak

Джеф Хайзлет (Jeff Hayzlett) долучився до компанії Kodak у квітні 2006-го року, коли бренд перебував у екваторі міграції з аналогового формату у цифровий. Всього п'ять років тому 70% прибутків Kodak надходили з традиційних плівкових продуктів; сьогодні ж 70% прибутків компанії належать цифровому формату. Більше того, 60% сьогоднішніх співробітників Kodak прийшли у компанію протягом останніх 4-х років.

Будучи керівником напрямку розвитку та віце-президентом компанії, Хайзлет повністю відповідає за всю маркетингову діяльність Kodak, називаючи свою посаду не інакше, ніж "директор із маркетингу на стероїдах".

В інтерв'ю, яке наведене нижче, Хайзлет розповідає про стратегію зростання Kodak та ділиться секретами, яким чином він разом із командою оцінюють маркетинговий успіх компанії.

З.: Яким же чином маркетинг сприяє компанії досягати своїх цілей?

В.: Для нас та нашої команди Kodak завжди асоціювався зі зростанням. Зростання — це наш першочерговий пріоритет. На другому місці знаходиться зростання, а на третьому... також зростання.

З.: Про яке зростання йдеться? Зростання прибутків, зростання доходів...?

В.: Перш за все, звісно ж, ми говоримо про зростання доходів. Це ключовий аспект. Як говорить наш операційний директор Філ Фарасі (Phil Faraci): "Головне — бути ефективними. Організованими ми станемо згодом". На другому місці знаходяться прибутки.

З.: А зростання — це відповідальність маркетингу?

В.: Безсумнівно. Ми вважаємо себе рушіями зростання. І кожен у компанії знає про те, що саме маркетинг відповідає за зростання. Ми постійно переосмислюємо діяльність компанії, тому що коли ми зростаємо, нам потрібно бути надзвичайно гнучкими.

Хочу навести лише один приклад. Нещодавно ми відмовилися від спонсорування Олімпійських ігор. Ми брали участь в цих заходах із 1896-го року. Ми любимо Олімпійські ігри. І ми завжди вважали, що це один із найкращих способів достукатись до клієнта. Але перейшовши у цифровий формат ми зрозуміли, що ми не можемо чекати два роки для того, щоб стати головним спонсором. Тому нам довелося шукати інших можливостей, які б забезпечили краще і швидше повернення інвестицій, щоб мати змогу захоплювати ринок набагато швидше.

З.: Чи для того, щоб взяти участь в інших спонсорствах, вам обов'язково було відмовлятися від Олімпійських ігор?

В.: Іноді доводиться робити вибір. Наші цифри показують, скільки фотоапаратів, плівок і т. п. нам потрібно продати для того, щоб виправдати $100-мільйонне спонсорство. Тоді ми подумали: "А чи не вигідніше нам розкручувати бренд вірусно?" Саме такий маркетинг сприяє продажу.

З.: У такому разі вам потрібно не допустити зниження цінності бренду в очах споживачів.

В.: Зниження? Ні! Підвищення — це так! Подивіться хоча б на деякі наші партнерства. "The Celebrity Apprentice.", PGA. Всього за 1 млн. доларів ми розмістимо наші логотипи на 18 лунках, де буде проводитися понад 24 турніри, кожен з яких буде показуватися на кількох міжнародних телеканалах. Як на мене — це просто відмінний маркетинг. І ми явно виграємо більше, ніж витрачаємо.

З.: А яким чином Ви визначаєте перспективність тих чи інших партнерств?

В.: Кількома способами. Kodak завжди був ближчий до ринку B2B. І ми до сих пір займаємося ринком B2B, але з таким розрахунком, щоб це могло впливати і на споживчий ринок. Чудовим прикладом такого партнерства якраз і є PGA. Тому що кожного разу, коли гравець буде здійснювати відмінний удар і попадатиме у лунку — глядачі бачитимуть наш логотип. Тим більше, що багато наших великих корпоративних клієнтів обожнюють гольф. Тому ми сподіваємося, що вже найближчим часом будемо підписувати контракти.

З.: Тобто один з основних показників перспективності для Вас — це підписані контракти?

В.: Так, це один із моїх улюблених підходів. Окрім того, такий підхід дуже подобається нашому генеральному директорові. Зрештою, який сенс брати участь у маркетингових заходах, які не перетворюються в результаті на підписані контракти.

З.: Розкажіть трішки про Ваші стосунки з фінансовим директором та роль, яку він відіграє у прийнятті рішень щодо формування маркетингового бюджету?

В.: Кожного місяця ми проводимо недовгу розмову просто для того, щоб залишатися в курсі справ одне одного та рухати компанію в одному напрямку. Чесно кажучи, стосунки між нами настільки хороші, що ми можемо закінчувати речення один одного.

Наприклад, коли я приходжу до нього з проханням затвердити суму, яка виходить за рамки нашого бюджету, і пояснюю йому, що нам потрібні додаткові кошти, у мене ніколи не виникає проблем з їх отриманням. Фінансовий директор чудово знає, що якщо я не отримаю гроші у нього, то обов'язково знайду спосіб отримати їх в іншому місці (урізавши інші пункти маркетингового бюджету). Тому зазвичай потрібна сума виділяється.

З.: З короткостроковими ефектами реклами все зрозуміло. А що Ви можете сказати про довгострокову оцінку ваших кампаній?

В.: Довгострокові аспекти завжди включають в себе зростання. Кожен маркетолог повинен бути експертом у повторюванні. А це означає, що для зростання нам потрібно повторювати наші вдалі експерименти з рекламою багато-багато разів. Таким чином ми просуваємо компанію вперед.

З.: Деякі люди напевне сказали б, що одним із найважливіших для компанії довгострокових вимірів є вартість бренду. Бренд Kodak пережив багато змін. Що Ви можете сказати стосовно цього аспекту?

В.: Бренд Kodak завжди був і продовжує залишатися надзвичайно дорогим брендом сам по собі. Звісно, у нас траплялися проблематичні періоди, пов'язані в першу чергу із трансформацією. Але ми уважно відстежуємо сприйняття бренду нашими споживачами та докладаємо усіх зусиль, щоб збільшувати його цінність.

З.: А які аналітичні інструменти ви застосовуєте для оцінки власної маркетингової діяльності.

В.: Ми використовуємо декілька інструментів. По перше, ми проводимо різноманітні події, на які запрошуємо наших користувачів і де вони можуть чесно поділитися враженнями про наші продукти та сервіс. Окрім того, у них є можливість безпосередньої комунікації з маркетинговим та технічним персоналом для того, щоб впливати на розвиток продукції.

У нас є онлайн-спільнота, яка дає також зворотній зв'язок по продуктах та послугах.

Ми також проводимо сегментацію ринкових груп, де проводимо панельні опитування та різноманітні наради. Наприклад, якщо йдеться про певний принтер, який віддруковує упаковки для чіпсів, пляшок чи ще чогось — ми сідаємо з керівництвом компанії та розмовляємо про якість наших продуктів та те, що можна було б зробити краще.

З.: А хто в компанії відповідає за результативність маркетингу?

В.: Це я! Хоча я також підзвітний перед радою директорів та перед генеральним директором. Ми (кожен учасник ради директорів) регулярно збираємося для того, щоб поділитися своїми успіхами та досягненнями і окреслити подальші шляхи розвитку для компанії.

На початку місяця кожен із директорів завжди ставить перед собою цілі, позначаючи їх за рівнем важливості. Кожного місяця ми звітуємо перед радою директорів, показуючи яких результатів нам вдалося досягнути, а які залишилися недосягненими.

З.: Чи кожен з учасників ради має доступ до інформації про досягнення? Чи мають доступ до цієї інформації рядові співробітники?

В.: Так! Ця інформація розсилається електронною поштою. Я мрію розробити систему, в якій кожен міг би бачити власні досягнення та досягнення своїх колег кожного ранку, коли приходить на роботу.

За матеріалами "Measured Thoughts: Jeffrey Hayzlett, Chief Business Development Officer and Vice President, Kodak", Marketing NPV.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.