Лідерство неможливо стандартизувати

Джеймс Хакет (James Hackett), президент та генеральний директор компанії Steelcase, яка займається виробництвом меблів та фурнітури, ділиться своїм баченням проблеми лідерства в компаніях.

Джеймс Хакет (James Hackett)

В.: Один із ключових моментів був у далекому 1994-му році, коли я став генеральним директором Steelcase у віці 39 років і ми працювали з професором Прахаладом (C.K.Prahalad). Він покликав мене і сказав, що працює з Marriott Corporation і вирішує з нею ті самі питання, які доводиться вирішувати і в нашій компанії. Тому він порекомендував мені зустрітися з Білом Меріотом (Bill Marriott).

Коли ми зустрілися з Білом і я поглянув у його очі, я зрозумів, що ця людина чудово розуміє, ким вона є! Мені, як лідеру, теж дуже хотілося володіти такою навичкою, коли ви абсолютно ясно усвідомлюєте, хто ви і до якої цілі ви рухаєтесь. Ось що означає бути автентичним.

Під час мого повернення додому (а я пам'ятаю це так, наче це було вчора) я дивився у вікно і думав про те, як повинен виглядати і почуватися справжній керівник. Очі Біла Меріота показали мені, що керівник повинен бути тим, ким він є насправді!

З того часу мені довелося зустрітися з багатьма лідерами та генеральними директорами великих компаній. Найбільш видатні з них завжди були найбільш автентичними. Сутність лідера неможливо стандартизувати чи вкласти у якісь рамки! Але справжній лідер завжди почувається впевнено, спокійно і до певної міри навіть "умиротворено". Він знає, ким він є, і до якої мети він рухається.

З.: Розкажіть трішки більше про контекст Вашого призначення на головну посаду у Steelcase.

В.: Я став генеральним директором в досить неспокійний час, замінивши на цій посаді людину, що займала її тимчасово. Я намагався зрозуміти, чого від мене хочуть власники компанії. Ви можете виснажити себе, намагаючись відповідати баченню інших людей, особливо, коли йдеться про керівництво великими корпораціями.

Як виявилося, моє завдання (як і завдання кожного лідера) полягало в аналізі хаосу та пошуку шляху виходу з нього. Люди охоче йдуть за лідерами, які знають, де знаходиться вихід із хаосу. Якщо ви хочете вести інших, вам знадобиться їхня довіра. Але ви ніколи не зможете здобути їхню довіру, якщо самі не вірите у власні сили.

З.: Чи були інші важливі уроки?

В.: Один з футбольних тренерів колись привив мені жагу до змагання. Якщо генеральний директор не прагне перемогти, тоді навряд чи власники будуть зацікавлені у його послугах. Ви не зможете досягнути успіху, якщо задовольняєтесь посередністю. Вам потрібен реальний стимул і реальне прагнення дійти до наміченої цілі. При цьому слід пам'ятати, що далеко не всі засоби є адекватними для досягнення цілі. Життєвим кредо лідера не може бути "перемога будь-якою ціною".

З.: Чи отримуєте Ви зворотній зв'язок від підлеглих, який допомагає вдосконалити Ваші підходи до лідерства та управління?

В.: Одне із зауважень, яке мене найбільше засмутило, було те, що я витрачаю занадто багато часу на абстрактні речі, замість того, щоб думати про щось конкретне. Це було важко чути і сприймати, тому що я завжди вважав себе дуже конкретною і цілеспрямованою людиною. Сьогодні я розумію, наскільки егоїстично було ображатися на щирі відгуки, які допомогли мені в результаті стати кращим.

З.: Чи використовуєте Ви якісь практичні підходи до лідерства?

В.: Я розробив дуже просту методику, яка допомагає краще себе оцінити як лідера. Для цього потрібно просто проаналізувати свій календар і визначити, скільки часу ви присвячуєте питанням, які зосереджуються на поточних проблемах, короткострокових питаннях чи довгострокових планах. Ви повинні навчитися працювати в усіх цих трьох напрямках одночасно — тобто орієнтуватися і на теперішнє, і на близьке майбутнє, і на далеке майбутнє. Людям притаманно концентруватися на тому, що відбувається тут і тепер. Але успішний лідер ніколи не забуває про довгострокові цілі.

За матеріалами "Leadership Never Looks Prepackaged", The New York Times.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.