Як вижити, потім перезавантажитися, і зрештою процвітати

«Невизначеність із нами надовго. Замість того, щоб розглядати її як перешкоду, яку потрібно подолати, інтегруйте її у свій стратегічний підхід, щоб активізувати свій потенціал швидкого зростання і випередити конкурентів за будь-яких ринкових умов», — стверджує Ребекка Хомкес (Rebecca Homkes), експертка зі стратегії швидкого зростання та засновниця бутикової інноваційної консалтингової фірми GrowthX Corporate. Цього року у неї вийшла нова книга «Survive, Reset, Thrive: Leading Breakthrough Growth Strategy in Volatile Times» («Виживання, перезавантаження, процвітання: проривна стратегія зростання у нестабільні часи»).

«Більшість книг недостатньо чесно розповідають про те, як важко перезавантажитися, — каже пані Хомкес. Проте, перезавантаження та готовність до змін є дуже важливими. «Якщо ви готові прийняти зміни як центральний елемент вашої стратегії зростання, ця книга для вас».

Ця книга є своєчасним, всеосяжним і необхідним посібником для бізнес-лідерів, які прагнуть зробити наступний крок на шляху до забезпечення високих темпів зростання своїх компаній. Ця праця є результатом більш ніж 15-річного досвіду Хомкес, яка безпосередньо працювала з швидкозростаючими компаніями різного розміру та галузей — від програмного забезпечення, технологій, ритейлу та моди до будівництва і виробництва.

Survive, Reset, Thrive (SRT) — це практичний та інноваційний взаємопов’язаний трирежимний підхід. Вашій увазі інтерв’ю з Ребеккою Хомкес, присвячене інсайтам з її книги.

Зростання через невизначеність — це петля, а не лінія. Одна з найскладніших речей у стратегії та завданнях, які вона ставить перед лідерами, полягає в тому, що вона ніколи не є завершеною — тобто галочкою, яку можна було б поставити.

Хоча лінійний чекліст легше уявити, він, на жаль, не є тим, чого вимагає реальний світ. Ми можемо перебувати на стадії «виживання», перейти до «перезавантаження», а потім опинитися на стадії «процвітання», але потім знову опинитися на етапі «перезавантаження» або навіть «виживання». Знайте, що ці петлі представляють зростання!

Але безперервні петлі є емоційно складними, оскільки, потрапивши в режим «процвітання», ви хочете залишитися в ньому. Сприйняття цього як циклу, через який ви будете проходити, змушує вас бути завжди напоготові — усвідомлювати, як розвивається ситуація навколо вас, і завжди стежити за знаками і сигналами, які можуть принести нові можливості.

Зростання — це цикл навчання з постійними петлями тестування, отримання інсайтів, імплементації, обміну та ітерацій для покращення. Лінійні моделі зростання нехтують реаліями мінливого світу навколо нас і заколисують нас хибним відчуттям безпеки. Прийняття циклічного підходу налаштовує нас на можливості, які він приносить.

Яка частина SRT є найважливішою і чому?

Кожен режим циклу Survive-Reset-Thrive є критично важливим, і ви повинні розвивати свій потенціал або досягати успіху в кожному режимі. Однак найскладнішим є перехід між режимами, тобто знання того, коли переходити від Survive (виживання) до Reset (перезавантаження), а коли від перезавантаження до Thrive (процвітання), а також того, як успішно керувати цим переходом.

Надання більшого значення якійсь одній частині як важливішій може призвести до того, що ви не зможете досягти процвітання, оскільки не матимете можливості успішно переходити з одного режиму в інший.

У стані процвітання ви хочете проводити найбільше часу, і ви працюєте в ньому, продовжуючи виконувати роботу зі спритністю і навчаючись, будучи відкритими до змін у стратегічній ситуації і вносячи їх у свою адаптивну стратегію. Перебувати у фазі Thrive також допомагає «виживання у стаціонарному стані». Хороше виживання — це проактивне виживання, а сталий стан Survive складається з постійних проактивних заходів, які лідери можуть вживати для забезпечення довгострокової стабілізації.

Розглянемо це докладніше. Режим «Survive, Reset, Thrive» складається з трьох взаємопов’язаних режимів, які включають у себе:

• Survive: Проактивна стабілізація організації. Цей режим починається з підготовки організації до протистояння системним шокам за допомогою «стаціонарного стану» Вижити, тобто проактивних кроків, які вживаються навіть тоді, коли ринки перебувають у стані «піни». Коли трапляється шок (внутрішній чи зовнішній), ваша організація переходить до «тригерного виживання». Тут ви використовуєте «основи виживання», або 4С: гроші (cash), витрати (cost), клієнт (customer — утримання, лояльність, прихильність) і комунікація (communication). Цих основ буде недостатньо, тому вам також потрібно буде здійснити «силові ходи виживання», які включають перепрофілювання та партнерство, посилення залученості співробітників, створення глибших клієнтських ровів, а також пошук і використання галузевих дисбалансів. Але найбільш важливим кроком для переходу від «виживання» є посилення швидкості навчання.


• Reset: Перезавантаження — це основний крок циклу SRT, оскільки він передбачає перегляд вашої стратегії для вирішення питань зростання (Яка ситуація і як вона зміниться? Що таке успіх? Де ми повинні грати? Як ми переможемо? Що може нас зупинити? Що ми повинні робити?), оновлення ваших переконань і припущень, а також підготовку та забезпечення необхідних змін. Перезавантаження — це складно, оскільки воно передбачає зміни, які важко даються окремим людям і ще важче — організаціям.


• Thrive — це режим після перезавантаження, коли ви досягаєте стійких, повторюваних, високопродуктивних результатів. Процвітання — це поєднання сильного балансу з режиму виживання, стратегічних інсайтів із режиму перезавантаження, а потім гнучкого виконання та навчання.

Оскільки ми не можемо передбачити майбутнє, Ви закликаєте лідерів перестати планувати і почати готуватися. У чому різниця, і що можуть зробити лідери, щоб розробити прагматичну стратегію в часи невизначеності?

В умовах невизначеності ми не можемо складати досконалі плани, бо не можемо передбачити, що станеться. Але ми можемо підготуватися до того, що може статися. Суворе планування змушує нас сприймати зміни як щось погане, як ризик, на який треба зважати, а не як поштовх до нових можливостей. Плани змушують нас регулярно переглядати їх і ставити питання: Чи ми на правильному шляху? Хоча це цілком слушне запитання, воно передбачає, що план складено правильно, що є лише один шлях і що ніякої нової інформації не з’явиться. В умовах невизначеності ці припущення, як правило, помилкові.

В умовах невизначеності ці припущення, як правило, помилкові.

Налаштувати себе на успіх в умовах невизначеності важко, бо ми не можемо передбачити майбутнє. Тому завдання планування полягає в тому, щоб навчитися приймати правильні рішення, навіть якщо ми не можемо робити правильні прогнози. Саме якість прийняття рішень відрізняє тих, хто очолює зростання, від тих, хто ледве виживає, тож приймайте більш зважені рішення, переходячи до підготовки, а не лише до суворого планування.

Є кілька способів зробити це:

• Приймати рішення на основі переконань, не завжди чекаючи на факти.
• Визнати, що стратегічна ситуація все ще формується і потребує більш імовірнісного підходу, а не суворого лінійного планування.
• Встановити напрямок, або курс за компасом, а не точний пункт призначення (або конкретну кінцеву точку).
• Розуміти, що орієнтири рухаються, а не змішуються, і ми можемо отримати чітке уявлення про кінцевий стан лише в міру того, як ми рухаємося і вчимося.
• Оптимізуйте для надійності, а не лише для ефективності.

Підготовка змінює ваше сприйняття змін із ризику, від якого ви прагнете захиститися, на можливість зростання. У часи невизначеності перехід від планування до підготовки допомагає приймати чіткіші рішення замість поспішних прогнозів. Він передбачає подолання як зарозумілості, так і страху, щоб досягти рішучості та адаптивності. Він генерує знання про те, що спочатку невідоме, і таким чином створює навчання. А компанії, які навчаються швидше, швидше зростають.

Чи є хороші приклади компаній, які успішно пройшли цикл SRT?

Книга «Survive, Reset, Thrive» містить багато таких прикладів. Процвітання відбувається тоді, коли ви приносите сильний баланс із режиму Survive, стратегічні ідеї з режиму Reset, а потім починаєте виконувати їх із гнучкістю та навчанням. Процвітаючі компанії вчаться, досягають успіху, стають сильнішими і розвиваються швидше за інших.

Gordon Food Services, найбільший сімейний дистриб’ютор продуктів харчування в Північній Америці, успішно пройшов через SRT, а також показав, що великі компанії можуть бути гнучкими та адаптивними.

Коли наприкінці 2020 року змінилися обмеження, команда знала, що гнучкість буде критично важливою для отримання переваг, і що їхній стратегічний вибір ґрунтуватиметься на переконаннях, які потрібно постійно перевіряти. Вони переписали всі свої найважливіші та найвпливовіші стратегічні переконання в набір запитань і щоквартально опитували тисячі ресторанів у США та Канаді, а в міру надходження нової інформації та інсайтів коригували свої пріоритети та пов’язані з ними заходи в рамках своєї стратегії.

Іншим улюбленим прикладом є Lund Gruppen — сімейна компанія в четвертому поколінні в Скандинавії, яка володіє парками розваг, зоопарками та проводить фестивалі. Covid-19 був катастрофічним для їхньої галузі та бізнесу, але команди їхніх парків, включаючи команду Skanes Djurpark, що базується у Швеції, виконали план SRT, вийшовши з етапу виживання швидше за всіх інших і перейшовши до етапу перезавантаження, розділивши команду на дві частини: напад і захист.

Команда нападу почала перезавантаження з активного навчання та експериментів, тоді як команда захисту підтримувала метрики виживання, забезпечуючи успішний рух у складі згуртованої команди. Незважаючи на обмеження потужностей, парк мав найвищі показники прибутковості, клієнтського NPS і залученості співробітників того року і в наступні роки.

WD-40 — це ще одна компанія, яка з великим успіхом використовувала посібник SRT після 2020 року (включаючи посилання на нього у своєму річному звіті), і команда керівників продовжує спиратися на його принципи, зокрема активне формування переконань, тестування та підвищення швидкості навчання як глобальну конкурентну перевагу. Компанія WD-40 та The Gorilla Glue Company — це також дві компанії, котрі я описую в книзі як рідкісні приклади того, як ваша культура може стати конкурентною перевагою та забезпечити вам стратегічне право на перемогу.

Десятки членів Організації молодих президентів (YPO) також використовують SRT у своїх стратегіях, в тому числі Primekss, підрядник із виробництва бетону в Латвії, який подвоював свої прибутки кожні три роки, використовуючи цей підхід.

SAC, член YPO, що базується в Саудівській Аравії, пройшов шлях від компанії, що застрягла в екстремальному режимі виживання, до процвітаючої компанії (перейшовши від чистих збитків до понад 10% прибутковості). SAC є прикладом того, що я називаю «жорстким перезавантаженням» (Hard Reset) або стратегічною ситуацією, коли вам потрібно перезавантажити всі або майже всі ваші вибори.

Інші приклади компаній, які пройшли через Hard Reset, перш ніж стати процвітаючими, — Burberry, Ducati, Dell, Tesco.

Airbnb є чудовим прикладом компанії, яка успішно пережила режим Survive, приймаючи складні рішення, водночас зміцнюючи комунікації, перепрофілювання та партнерство, а також залучення співробітників («силові ходи» для виживання), здійснила успішне перезавантаження, включаючи відкладення багатьох планів розширення та перефокусування на своїй основній діяльності, і, можливо, досі процвітає, незважаючи на те, що працює в індустрії подорожей та гостинності, що постійно змінюється. Airbnb також надає приклади того, що потрібно, аби «діяти, щоб формувати» або вживати стратегічних заходів для зміни ландшафту навколо вас, постійно діючи та навчаючись.

За матеріалами Eric Jacobson On Management And Leadership