Гері Хемел: Життя без ієрархії, або Лідери повсюди

На переконання Гері Хемела (Gary Hamel)^*, всесвітньо відомого фахівця у сфері стратегії та менеджменту, в недалекому майбутньому конкурентна перевага буде на боці тих корпорацій, які зуміють позбутися традиційної ієрархії. В інтерв’ю для McKinsey & Company, Хемел розповів, чому, на його думку, компанії повинні перерозподілити організаційну владу та переосмислити роль, яку в них виконують топ-менеджери.

Гері Хемел (Gary Hamel)

«Лідери потрібні повсюди», — так Ви формулюєте головний виклик, що повстав перед сучасним бізнесом. У чому ж сутність проблеми?

Потреба організацій у лідерах зростає, проте їх як бракувало, так і надалі бракує. І справа не в людях, а в структурі, що так міцно прижилася у компаніях. Лише вдумайтеся: ми живимо в світі, де панує неймовірна складність — а повсюди ієрархічні піраміди. Але на найвищих щаблях компаній бракує і інтелектуальної багатоманітності, і пропускної спроможності, і, врешті-решт, часу, потрібного для прийняття ключових рішень. Саме тому зміни пробуксовують у більшості організацій. Поки невелика команда топів нарешті усвідомить потребу кардинально щось міняти, поки проблема розростеться настільки, що стане очевидним, що дій не уникнути — вже запізно. Отже, якщо ми хочемо збудувати по-справжньому адаптивні організації, потрібно розширити в них рамки лідерської функції.

Чого ж ми очікуємо від сучасного лідера? Людина повинна мати у собі міцний стрижень та одночасно бути відкритою до впливів інших; поєднувати впевненість у собі та скромність; мати дар пророцтва, далекосяжність мислення і, до того ж, — практичну кмітливість. Не знаю, як кому, але особисто мені не доводилося зустрічати багато таких людей. Інтуїтивне розуміння інновації, як у Стіва Джобса (Steve Jobs), політичні вміння, як у Лі Куан Ю (Lee Kuan Yew) та емоційна компетентність, як у Десмонда Туту (Desmond Tutu) — хіба один індивід може у собі все це поєднати? Проте, якщо процес прийняття рішень зосередити нагорі — керівники повинні бути особистостями майже такого калібру.

А як змінюється роль, яку відіграють у фірмі пересічні працівники?

Не знаю, може ще й залишилися компанії, де людей іменують працівниками. Ми ж (зрештою, як і в більшості сучасних організацій) називаємо тих, хто в нас працює, членами команди, партнерами або помічниками. Адже в креативній економіці основні творці матеріальних цінностей — це люди, що безпосередньо «тусуються» із клієнтами. Як мені здається, нарешті ми усвідомили, що все більшою мірою цінність створюється на периферії ієрархії. Натомість у більшості організацій влада й надалі є прерогативою тих, хто перебуває нагорі. Хоча, думаю, врешті-решт, компаніям таки доведеться пристосувати свої оргструктури, системи компенсації та процес прийняття рішень до нових реалій. Що, на Вашу думку, є головною перепоною для «антиієрархічної» еволюції організацій?

Як на мене, наразі ситуація доволі цікава. Скажімо, чимало компаній вже нормально сприймають системи оцінювання 360° (це коли вас як керівника оцінюють і ваші колеги, і підлеглі). А кращі із найкращих навіть викладають цю інформацію в онлайні. Проте у переважній більшості організацій система компенсацій прив’язана до рівня посади, яку займає людина. Даю голову на відсіч: за таких умов у компанії не може бути ані адаптивності, ані інноваційності. Бо її менеджери, в основному, тільки тим і займаються, що контролюють тих, хто знаходиться на нижчих щаблях. Зрозуміло, що підлеглі для них аж ніяк не партнери по співпраці. Крім того, люди змагаються, здебільшого, за те, кому першому вдасться вилізти на вищу сходинку корпоративної ієрархії. Натомість, питання, як вдосконалити пропозицію фірми та зробити її бізнес ефективнішим, по великому рахунку, мало кого хвилює. Отже, система винагороди повинна залежати від реальної цінності, що її створює людина, а не від того, наскільки вона «набила руку» у політичних ігрищах!

Що ж, можна сказати: «а тільки віз і досі там»…

Хай навіть і так, але, переконаний, — організаціям змін не уникнути. Інакше ми просто не зможемо продовжувати гру. Проте це не станеться так швидко, як хотілося б. Адже традиційна ієрархія — це одна із соціальних структур, що дуже глибоко вкарбувалися у свідомість людства.

Як же компанії наближатимуть потрібні зміни?

Швидше усього поетапно. А початком руху стане пошук відповіді на запитання: «Що ми можемо вчинити, аби розширити сферу використання лідерської “франшизи” у своїй компанії?» Далі ми проводитимемо невеликі експерименти, крок за кроком просуваючись вперед. Так, можна розбити структурні підрозділи на менші одиниці — тоді люди матимуть більше можливостей спробувати себе у ролі лідерів. Або чому б не зробити звіт про прибутки та збитки доступним для кожного члена організації? Тоді люди зможуть реально побачити, який внесок вони особисто роблять у розвиток бізнесу. Також ми можемо розширювати межі лідерства, долучаючи людей до розмови про стратегію, напрям руху фірми та її цінності. Крім того, що заважає нам запровадити системи зворотного зв’язку, які давали б змогу оцінювати, наскільки ефективно проявляє себе та чи інша людина як лідер? Насправді, при бажанні можна вчинити купу кроків, які наблизять нас до відмови від організаційної ієрархії.

Отже, запитуйте себе, які експерименти ми можемо провести? Що дасть нам змогу створити більше можливостей для прояву лідерських властивостей діючих керівників? Як навчатимемо людей проявляти лідерські якості в ситуаціях, коли формальних управлінських повноважень не має? Як здійснюватимемо наставництво? Як створюватимемо коаліції із однодумцями? Яким бачимо майбутнє? Чи спонукатиме це людей слідкувати за нами? Як ми можемо стати одним із «вузликів», що з’єднує ідеї,таланти та ресурси?

Якби я був генеральним директором, то намагався б відійти від найпоширенішої сьогодні організаційної структури якомога швидше. Адже, у підсумку, конкурентна перевага моєї компанії, в основному, залежатиме від того, чи вдасться мені задіяти її досі невиявлений лідерський потенціал чи ні, а також — чи, нарешті, перестану я вірити в те, що кілька топів у змозі передбачити майбутнє бізнесу та вчасно відреагувати на виклики.

Які якості потрібні керівникам для того, аби успішно трансформувати існуючу оргструктуру?

Щоб запровадити зміни такого масштабу, за словами мого доброго приятеля К.К. Прахалада (C. K. Prahalad), потрібно бути «і комісаром, і гуру». Інакше кажучи, якщо ви маєте намір трансформувати управлінські системи, кардинально змінити організаційну структуру, дати людям можливість проявити свої лідерські здібності, ви повинні починати із розробки фундаментальних принципів. А для цього вам доведеться виступити у ролі гуру. Натомість, щоб усе це реалізувати, слід знати, на яку кнопку треба вчасно натиснути. Тому й варто стати комісаром.

Меритократія, відкритість інформації та відповідальність — ось найголовніші засади, на які потрібно спиратися при запровадженні таких змін. Аналізуючи будь-який процес, як-от процес розподілу ресурсів, планування, найму чи просування персоналу, запитуйте себе: «Що саме слід вчинити,аби інкорпорувати ці принципи у кожний із цих процесів?»

Крім того, у більшості організацій носіями фахових знань є певні категорії спеціалістів. І це, до речі, також вчорашній день. Потрібно знайти спосіб, як дати необхідні знання людям, що працюють «на передовій». Зрештою, Toyota зробила це ще 40 років тому — тоді компанія навчила робітників виробничих цехів методів автоматизованого статистичного контролю та засад аналізу Парето. «Ми відмовляємося від контролерів якості — бо управління якістю стане органічним складником виробничого процесу», — заявили тоді керівники Toyota.

Серед компаній, які успішно запровадили засади повсюдного лідерства, — також Whole Foods. У кожному із її магазинів є невеликі команди, які провадять власний звіт про прибутки та витрати та мають доволі широкі повноваження щодо прийняття рішень. Чому це працює? Одна із головних причин у тому, що команди самі вирішують, як досягати досить непростих цілей, що перед ними стоять. Якщо ж завдання виконується — вже наступного тижня люди отримують за це бонус.

Комусь може здатися, що ідея повсюдного лідерства — це щось на кшталт: владу усім! Зрозуміло, це б призвело до загального хаосу. Щоб ідея спрацювала, потрібен набір передумов, а саме: треба озброїти людей знаннями та дати їм усю потрібну інформацію; запровадити систему, в рамках якої вони відповідали б перед колегами за наслідки своїх дій та рішень; а також максимально скоротити цикл між результатом за винагородою за його досягнення, — тоді ви реально зможете відмовитися від такого анахронізму, як традиційна ієрархія.

За матеріалами "Simon London Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel", McKinsey & Company.

^* Гері Хемел здобув широке визнання після публікацій у Harvard Business Review написаних спільно із К. К. Прахаладом статей — «The Core Competence of the Corporation» («Ключова компетенція корпорації») та «Strategic Intent» («Стратегічний намір»). Консультант таких компаній, як Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical. Читає курси лекцій зі стратегічного і міжнародного менеджменту в Лондонській школі бизнесу. Співзасновник Management Innovation eXchange (MIX).