Производство мечты

Авторы: Хаягрива Рао, Роберт Саттон, Аллен Уэбб

Режиссер студии Pixar Брэд Берд объясняет важность инакомыслия в работе и рассказывает, как наладить инновационный процесс в компании.

История не раз доказывала, что гениальные идеи рождаются в самых неожиданных местах. Кто бы мог предсказать, что сборщики велосипедов придумают аэроплан или что благодаря министерству обороны США у человечества появится такое средство общения, как интернет?

Руководители, которые ищут инновационные идеи, также могут черпать вдохновение из совершенно удивительных источников. Вот, например, Брэд Берд, режиссер студии Pixar и обладатель двух «Оскаров». Как Берду удается раскрепостить творческую фантазию своих художников и аниматоров и заставить их выкладываться? Это будет интересно любому руководителю.

Берд пришел в Pixar в 2000 г., когда компания находилась на подъеме. Она уже выпустила свои хиты — «Историю игрушек» (первый в мире компьютерный мультфильм), «Приключения Флика» и «Историю игрушек-2». Однако руководители компании Стив Джобс, Эд Кэтмулл и Джон Лассетер пригласили в Pixar Берда — до того он успел поработать в Walt Disney, Warner Brothers и FOX и приобрел известность благодаря фильму «Стальной гигант» и сериалу «Симпсоны» — и поручили ему расшевелить студию. Берд подтвердил свою репутацию: он принес Pixar две премии Американской киноакадемии (в номинации «Лучший анимационный фильм») за два новаторских фильма — «Суперсемейка» и «Рататуй».

За десять дней до того, как «Рататуй» получил «Оскара», мы беседовали с Бердом в калифорнийском городке Эмеривилль — здесь находится студия Pixar, которая сейчас входит в корпорацию Disney. Берд рассказал нам, как важно все время заставлять команду идти вперед, не давать ей успокаиваться, провоцировать споры, следить за состоянием ее духа. Он объяснил всю важность инакомыслящих — именно они чаще всего предлагают самые оригинальные идеи. На первый взгляд у творчества мультипликаторов мало общего с разработкой новых коммерческих продуктов и технологий. Однако рассказ Берда может подстегнуть воображение руководителей из любой отрасли, которым позарез нужны инновационные идеи.

Брэд Берд (Brad Bird)

McKinsey: Что привело вас в Pixar?

Брэд Берд: Люди в Pixar никогда не довольствуются достигнутым — это их принцип, и этим Pixar отличается от других компаний. Когда я пришел сюда, они уже сделали «Историю игрушек», «Приключение Флика» и «Историю игрушек-2» — эти фильмы принесли Pixar огромный успех. Я же только что закончил «Стального гиганта» — его высоко оценили критики, но с финансовой точки зрения он провалился.

И вот что сказали мне Стив Джобс, Эд Кэтмулл и Джон Лассетер: «Мы очень боимся забронзоветь от сознания собственной гениальности.

Не дай бог, у нас появится ощущение, что мы знаем все наперед. Мы хотим, чтобы ты встряхнул компанию. Если твои идеи покажутся нам неудачными, мы найдем слова, чтобы доказать тебе это. Но если тебе удастся убедить нас в своей правоте, мы будем работать так, как говоришь ты». Представьте себе, каждый их фильм был событием, а они приглашают человека, который только что потерпел неудачу, и говорят ему: «Давай-ка переверни тут у нас все с ног на голову». Вы когда-нибудь такое видели?!

McKinsey: Как же, делая в Pixar свой первый фильм, «Суперсемейка», вам удалось их встряхнуть?

Брэд Берд: В «Суперсемейке» с помощью компьютерной анимации мы сделали то, чего раньше никому не удавалось. Там были люди, вода, огонь, множество разных сцен. Художники были в восторге, а технические специалисты, когда я показал, чего примерно хочу добиться, схватились за голову. Посмотрели на мои заготовки и погрустнели: «На это уйдет лет десять и миллионов пятьсот долларов. Это невыполнимо».

Поэтому я сказал: «Мне нужны люди, которым не нравится то, что они сейчас делают, все те, кто не вписывается в привычные рамки, кто работает по-своему и кого никогда не слушают. Мне нужны белые вороны. Приведите сюда всех, кому вы готовы указать на дверь». Многие из них мятежники. Они просто так устроены, они иначе смотрят на мир. Но поскольку у студии были отличные результаты, она и работала по накатанному, а этим ребятам негде было развернуться.

Мы дали им возможность доказать свою правоту и изменили некоторые принципы работы. Себестоимость производства одной минуты «Суперсемейки» была ниже, чем у предыдущего фильма Pixar «В поисках Немо». Но у нас было в три раза больше разных сцен, и мы сделали много такого, что раньше казалось невозможным. И все только потому, что руководство Pixar позволило нам опробовать наши сумасшедшие идеи.

McKinsey: Что именно вы начали делать иначе?

Брэд Берд: Есть отличные специалисты по компьютерной графике, для которых рамки бюджета и сроки производства — пустой звук. И мне предстояло вернуть их на землю, выбить из них этот снобизм. Я их припугнул — сказал, что пойду на все, лишь бы выпустить фильм в срок. Вот что я им говорил: «Совсем не обязательно моделировать воду на компьютере. Если программа это не сделает, я вполне обойдусь видеозаписью брызг в бассейне — мы наложим на нее анимацию». Они струхнули. Или я говорил: «Можно сделать модель летающей тарелки, а можно просто снять, как летит чайное блюдце. Если оно будет на экране несколько мгновений и вы правильно его бросите, то зрители увидят именно летающую тарелку».

Я никогда не позволял себе ничего подобного — никаких брызг в бассейне и никаких блюдец. Но так мне удалось убедить людей, что не нужны прорисовки абсолютно во всех ракурсах. Далеко не все кадры равноценны. Одни нужно прорисовывать идеально, другие — очень хорошо, третьи — лишь так, чтобы не нарушать общее восприятие.

У нас была досконально продуманная раскадровка. Все знали, что именно и до какой степени тщательности мы прорисовываем в той или иной сцене, потому что мы имитировали даже положение камеры в кадре. С тех пор как мы начали это делать, работа стала более конкретной. Картинка выглядела превосходно в одном ракурсе, но, если вы сдвигали камеру метра на полтора, образ разваливался. Я отказывался изменять ее положение и лишился свободы перемещения, но зато я заранее точно знал, каким будет каждый кадр.

McKinsey: Можно ли сказать, что именно недовольные — или, как вы их называете, мятежники — предлагают самые интересные решения? Можно ли мыслить нетрадиционно и при этом получать удовольствие от жизни?

Брэд Берд: Я бы сказал, что самые яркие, нестандартные идеи приходят в голову одержимым людям. Если вы страстно любите свое дело, вы можете быть совершенно счастливы сегодня и несчастны завтра. Человек должен всецело отдаваться делу. Увлеченные люди бывают тихие или шумные, какие угодно. Но у них есть кое-что общее — они неугомонны, они исследователи по своей природе: «Вот проблема. Я хочу докопаться до ее сути». Если вы посмотрите на них через тепловизор, то увидите, что от них исходит жар.

McKinsey: Чтобы делать что-то новое, чтобы творить, должна ли команда работать как единое целое?

Брэд Берд: В работе над фильмом участвует множество отделов компании. И надо организовать их работу так, чтобы все они творчески подходили к делу и при этом взаимодействовали в гармонии друг с другом. Иначе вы получите оркестр, в котором каждый играет свое. Даже если каждая отдельная партия прекрасна сама по себе, вместе получится какофония.

McKinsey: Как же создать такую гармоничную, творческую команду?

Брэд Берд: «Стального гиганта» я снимал с группой, начисто лишенной командного духа, — это была кучка людей, совершенно раздавленных провалом своего последнего детища. В какой-то момент аниматоры должны были показать мне свои наработки. Чтобы обсудить их, я собрал всех вместе. Для них это оказалось неожиданным. Их предыдущий режиссер оценивал работы, ничего не обсуждая, — просто писал по каждой свои замечания и отправлял автору на переделку.

Когда мы собрались, я включил видеопроектор — мы проецировали сцены из фильма на доску. Я мог поставить проектор на паузу, взять маркер и поверх изображения показать на доске, что и как нужно изменить. Я сказал им: «Мы работаем вместе очень мало и еще не успели притереться друг к другу. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Если мы сможем соединить свои таланты, то во всем мире не будет равного нам аниматора. Поэтому я хочу, чтобы вы отложили в сторону карандаши и высказали свое мнение. Мы вместе будем оценивать сделанное каждым. Мы будем все вместе ругать и хвалить. Если мы найдем интересный прием, я хочу, чтобы каждый его освоил и пользовался им впредь. Я буду говорить, что и как, по-моему, надо исправить в той или иной сцене. Но если вы считаете иначе, отстаивайте свою точку зрения, потому что никто не совершенен — и я не исключение».

Потом я начал обсуждать сцену: «Мне кажется, что этот локоть должен быть чуть выше — так, чтобы мы ощутили его физическое напряжение. А здесь я не чувствую, что персонаж напряженно думает. Кто не согласен? Ну? Высказывайтесь». В комнате повисла тишина — по опыту работы с прежним режиссером они знали, что любому, кто осмелится возражать, просто оторвут голову.

Два месяца я оценивал и корректировал работу каждого сотрудника в присутствии остальных. Все молчали. Однажды я что-то изменил в кадре и один из них тяжело вздохнул. «Что не так?» — закричал я. Он ответил: «Ничего, все в порядке». Я возразил: «Ну нет! Ты вздохнул — значит, ты не согласен со мной. Так скажи вслух. Возможно, это я ошибаюсь, а ты прав». После этого он подошел к доске, и я вручил ему маркер и тряпку. Он стер то, что нарисовал я, сделал по-своему и пояснил, почему это, с его точки зрения, лучше. Я сказал: «Это правда лучше. Просто отлично». И все увидели, что его голова осталась на месте. После этого работа пошла. К концу съемок эта команда мультипликаторов очень окрепла, потому что мы учились друг у друга. Но прошло почти два месяца, прежде чем люди научились свободно высказываться.

McKinsey: Чем работа на студии Pixar отличается от работы с командой «Стального гиганта»?

Брэд Берд: Когда в Pixar меня попросили возглавить работу над фильмом «Рататуй», он находился в работе уже пять лет, но все еще не был готов к производству. Как только я начал заниматься этим проектом, мы собрали совещание с участием 30 человек. К этому времени дело дошло до прорисовки мускулатуры и суставов персонажей. Наши художники считали, что все грызуны в фильме должны ходить на двух ногах — потому что люди не любят крыс и так можно будет предотвратить вероятную негативную реакцию публики.

Я считал, что это неправильно. Я знал, что на этом этапе отказаться от созданных моделей и разработать новые будет очень дорого, но сказал: «Крысы должны бегать на четырех лапах, а главный герой — крыса Реми — и на четырех, и на двух». Все дружно выдохнули: «Ой!» Они потратили год на то, чтобы заставить крыс убедительно ходить на двух лапах. Если просто развернуть эти анимационные модели и поставить на четвереньки, то их движения нарушатся — они изначально создавались как прямоходящие.

Один из разработчиков спросил меня: «Зачем это вам?» Вообще-то я принялся за фильм без особого желания. После «Суперсемейки» хотелось заняться чем-нибудь совсем другим. Я уже хотел было ему ответить что-то вроде: «Потому что режиссер здесь я. Или, может, вы вместо меня хотите взяться за этот сомнительный проект?»

Но остановился на пару секунд. Эти ребята не по своей вине два года блуждали в потемках, подумал я. И они просто хотят знать, не ставлю ли я крест на их многолетнем труде просто по прихоти и объясняется ли мое решение начать работу с нуля серьезной причиной. Поэтому вслух я сказал следующее: «Наш фильм — о крысе, которая хочет попасть в человеческий мир. И это должно быть видно в самом ее поведении. Если у нас все крысы будут ходить на двух ногах, то не будет никакой разницы между главным героем и всеми остальными. А если мы сохраним эту разницу, то наш герой сможет выбирать, ходить ему на двух лапах или на четырех, то есть выбирать между двумя образами поведения — человеческим и крысиным. Так зрители будут видеть, в каком эмоциональном состоянии он сейчас».

Все объяснение заняло у меня около шести минут. Поначалу парень, который спросил, зачем это мне, хмурился. Но постепенно оттаял и сказал: «Ну хорошо». Когда я так ответил, все они поняли, что мы в одной лодке и движемся к точно выбранной цели.

McKinsey: Похоже, вы много времени и сил тратите на создание командного духа.

Брэд Берд: Мой опыт подсказывает, что бюджет фильма больше всего зависит от морального состояния команды, хотя его никогда не увидишь в перечне расходов. Если моральный дух низок, на каждый вложенный доллар вы получите 25 центов стоимости, если высок — создадите на три доллара. Именно поэтому компании должны больше внимания уделять общему климату.

Я участвовал в создании многих фильмов, до того как стал делать их сам, — и производство обычно было поставлено из рук вон плохо. На этих примерах я научился тому, как не надо работать. Я видел немало режиссеров, которые на корню пресекали любую инициативу сотрудников и не слушали, когда им пытались указать на те или иные проблемы. Когда с людьми так обращаются, они не вкладывают душу в работу и их производительность оставляет желать лучшего. А когда все работают ни шатко ни валко, сроки затягиваются и деньги летят в трубу.

McKinsey: Увлеченность, моральный дух — что еще нужно, чтобы раскрепостить инновационную мысль?

Брэд Берд: Первый шаг к невозможному — вера в то, что оно все-таки достижимо. Раз в полгода во время съемок «Суперсемейки» у нас проходили большие совещания, на которых каждый мог высказаться. Однажды кто-то поднял руку и сказал: «Не слишком ли смелый проект эта "Суперсемейка"?» Эд Кэтмулл сказал: «Не знаю» — и посмотрел на меня. Я ответил: «Нет! И вообще, если кому-то это и по силам — браться за "слишком смелые" проекты, так это нам. Вы всегда добивались успеха. А почему? Потому что вы все время рискуете — делаете то, от чего у вас самих дух замирает, вы все время стремитесь прыгнуть выше головы, вы идете туда, где можете потерпеть поражение. Ведь именно с этой мыслью вы просыпаетесь каждое утро».

McKinsey: Большинство компаний на вопрос, как они создают инновации, отвечают: «Мы стараемся лучше узнать своих потребителей. Самое важное — понять, что им нужно на самом деле». Судя по вашим словам, у вас иной подход.

Брэд Берд: Да, у нас другая цель, ведь если вы говорите, что делаете фильм «для них», то автоматически теряете твердую опору. Проблема в том, что вы делаете нечто для группы людей, к которой не принадлежите. И в этом есть какое-то лицемерие. Если вы рассказываете истории, то есть производите мечту, и хотите, чтобы в нее поверили другие, то вы и сами должны в нее верить. Иначе все, что бы вы ни создали, будет назидательным и неискренним.

Поэтому моя задача — снять такой фильм, который мне самому хотелось бы увидеть. Если я подхожу к своей работе с открытой душой и делаю ее хорошо, если я прилагаю все старания и при этом не так уж сильно отличаюсь от всего остального человечества, то зрители по достоинству оценят фильм.

McKinsey: А что делает сама Pixar, чтобы процветала культура творчества?

Брэд Берд: Если вы пройдетесь по комнатам наших художников, то увидите, что они совсем не похожи на традиционные офисы. Мы разрешаем людям оформлять их по собственному вкусу. Одному нравится стиль Дикого Запада, другому — Гавайи. Поначалу Стив Джобс скептически отнесся к этой затее, но Джон Лассетер сказал: «Художников нельзя стричь под одну гребенку, пусть и на работе у них все будет по-своему». Он считает, что свободная, раскрепощенная атмосфера способствует творчеству.

Теперь о нашем здании. Его спланировал Стив Джобс. В центре он сделал большой атриум — поначалу это было просто пустое пространство. Стив считал, что именно отсюда люди будут расходиться по своим рабочим местам. Здесь будут сидеть компьютерщики, там — аниматоры, дальше — дизайнеры. Стив расположил почтовые ящики, комнаты для совещаний, кафетерий и туалеты в самом центре (на первых порах это нас бесило), так что в течение рабочего дня вы то и дело встречались со всеми остальными сотрудниками. Он считал, что, пересекаясь, люди будут обмениваться идеями, делиться информацией. Поэтому он сделал все, чтобы у нас не было ни единого шанса избежать встреч с коллегами.

McKinsey: Что еще способствует творческой атмосфере в студии?

Брэд Берд: У Pixar есть еще одна особенность, которой она очень отличается от студий старой, диснеевской школы 1940-х годов. У нас есть курсы подготовки по всем специальностям, нужным компании. Сотрудники называют их университетом Пиксар. Если вы работаете осветителем, но хотите узнать больше о профессии аниматора, есть занятия по анимации. Есть курсы по разработке сюжетов, по программе Photoshop и даже по израильской системе рукопашной борьбы крав-мага. Компания вообще всячески поощряет стремление сотрудников к новым знаниям, желание выйти за рамки нынешней профессии. Иногда люди у нас переходят работать в другие отделы.

McKinsey: С одной стороны, вы лидер команды, а с другой — вы же сами подрываете устои. Как вам удается совмещать эти две роли?

Брэд Берд: Я считаю, что настоящие лидеры всегда немного мятежники, потому что они способны по-иному взглянуть на вещи. И потом, не я один тут лидер. Хорошо известно, что мы с моим продюсером Джоном Уокером часто спорим по разным вопросам, потому что ему нужно, чтобы работа была выполнена, а мне — чтобы все было сделано в лучшем виде еще на стадии производства. На диске с фильмом «Суперсемейка» есть видеозаписи, сделанные на съемках, нас засняли с Джоном в момент, когда мы яростно спорим. Он говорит: «Слушай, я просто хочу, чтобы мы наконец пересекли финишную черту». Я отвечаю: «А я хочу, чтобы мы пересекли финишную черту и заняли первое место».

Мне не нужно, чтобы он во всем со мной соглашался: «Вперед, Брэд, делай, как считаешь нужным!» — а потом мы оказались у разбитого корыта. Вовсе нет. Я хочу, чтобы он говорил мне: «Если ты делаешь это, мы не сможем сделать то». Конечно, я буду спорить, но мне придется выбирать. Я очень люблю работать с Джоном, потому что он может запросто и прямо в лицо сказать то, что думает. И это идет на пользу нам обоим. Если вы спросите сотрудников Pixar, они скажут, что мы работаем эффективно. Наши фильмы недешевы, но деньги идут впрок — это же видно по результату. А все потому, что мы ведем открытый диалог и ничего не скрываем друг от друга.

McKinsey: Мы много говорили о стимулировании инновационных идей. А что им мешает?

Брэд Берд: Пассивно-агрессивные люди. Их не видно в процессе реальной работы, но они развивают бурную закулисную деятельность. И это губительно для дела. Обычно я быстро вычисляю таких людей и увольняю их.

McKinsey: Лидеры какого типа тормозят инновации?

Брэд Берд: Когда я начинал в Disney, старые мастера мультипликации постепенно уходили из компании. Там же был аниматор, который в свои сорок с небольшим начинал режиссировать фильмы. Его готовили к тому, чтобы передать ему руководство над всеми мультипликационными работами студии. И вот он взялся за один из проектов и собрал нас в своем кабинете. Он встретил нас такими словами: «Меня поставили сюда, чтобы я учил вас. Я вполне доволен тем, что я делаю». После этих слов у меня уже не было никакого желания сотрудничать с ним, потому что я успел поработать со старыми мастерами диснеевской школы и знал: они никогда не были полностью довольны тем, что делают.

Удивительно вспоминать об этом сегодня, но моими первыми, формальными учителями в анимации были лучшие мультипликаторы мира. Когда мне было одиннадцать лет, я уже собирался сделать свой фильм. Друг родителей был знаком с композитором студии Диснея. Он-то и взял меня туда с собой. Там я познакомился со многими старыми мастерами. Их самые плохие работы были в тысячу раз лучше того, что пытался сделать наш новый режиссер. Тем не менее к концу просмотра они обычно говорили: «Я только что начал понимать своего персонажа. Мне надо все переделать заново. Прямо сейчас!» Они уже были мастерами, но относились к работе как ученики, стремящиеся узнать и освоить что-то новое. Тот парень, что возглавил студию, успел сделать всего несколько неплохих работ и уже был совершенно доволен собой. Меня это не устраивало.

McKinsey: Чем сегодняшняя Pixar отличается от Disney в начале вашей карьеры?

Брэд Берд: Когда я пришел в Disney, она напоминала старый «Кадиллак-Фаэтон», который оставили под дождем. Восхитительная, все еще красивая машина, но уже устаревшая и обветшалая. Тем не менее на тот момент у них была лучшая в мире система кинопроизводства. У них были талантливые сотрудники. Производство фильмов, хотя и лишенных одухотворенности, было налажено хорошо.

Но студия уже понемногу сдавала позиции. Они выдавали один фильм в три года, а не раз в год, как в лучшие времена. Уолт Дисней уже лет десять как умер, корифеи мультипликации тоже уходили из студии. Что компании нужно было делать? Они могли бы размышлять примерно так: «У нас есть небывалая машина — как же нам сделать что-нибудь выдающееся? Давайте полетим на Марс!» Но все свелось вот к чему: «Нам не дано понять Уолта Диснея, понять, что и как он делал. Главное — ничего не испортить. Давайте уберем нашу ракету в ангар и накроем ее пленкой. Летать на ней нельзя — не дай бог сломается».

Уолт Дисней любил повторять: «Я не снимаю фильмы ради денег — я зарабатываю деньги, чтобы снимать фильмы». В этом и есть главная разница между Disney в ее лучшие годы и тем, во что она превратилась потом. И этот принцип важен для Pixar и многих других компаний.

В нем вроде бы заложено противоречие, но если компания продает продукт воображения, она не должна зацикливаться на финансах. Что до меня, то я хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — всего лишь горючее для нашей ракеты. Моя же настоящая мечта — отправиться на ней в неизведанные края. Не вижу смысла в том, чтобы просто копить и копить топливо.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, апрель 2008 г.

Об авторах:

Хаягрива Рао (Hayagreeva Rao) — профессор школы бизнеса Стэнфордского университета
Роберт Саттон (Robert Sutton) — профессор инженерного факультета Стэнфордского университета
Аллен Уэбб (Allen Webb) — редактор The McKinsey Quarterly