Як перетворити невдачу на успіх

Споконвічно ризик невдачі був органічною часткою бізнесу. Зараз, коли новаторство стає джерелом конкурентної переваги, вміння швидко відновлюватись після провалу стає ключовим. Адже рідко коли компаніям вдається реалізувати задум проривного продукту з першої спроби. Проте й досі в більшості організацій зриви сприймаються виклично у негативному світлі.

Джон Даннер (John Danner)

У бесіді з виданням strategy+business Джон Даннер розповів про основні ідеї, що лягли в основу цієї книги.

Чому Ви асоціюєте поняття невдачі з нецензурним словом?

Яку б хвалу не співали сьогодні підприємницькому ризику, слова, що описують невдачу, все ще є табу у пристойному товаристві. Або ще гірше, провал може поставити на вашій кар’єрі «хрест». Хоча ще ніколи нікому не вдавалося прищепити інноваційне мислення в середовищі, де не можна відкрито говорити про зриви. Ми розглядаємо провал як закон фізики, скажімо, як закон земного тяжіння. Немає жодного сенсу його заперечувати, ігнорувати або «не помічати». Набагато розумніше трактувати невдачу як ресурс, котрим потрібно управляти, так само як і фінансовими, технологічними та людськими ресурсами. Будь-який неуспіх — це досвід, за який вже заплатила організація, а тому потрібно отримати від цієї інвестиції максимальну віддачу.

А чому Ви вирішили сфокусуватися на провалі?

Якось зустрівшись з Уорреном Беннісом (Warren Bennis) під час семінару з лідерського успіху, я сказав, що було б цікаво дослідити, чого можна навчитися на управлінських невдачах. Йому ідея сподобалася і це мене запалило. А через кілька років, вже будучи викладачем у Принстонському університеті, я усвідомив, що студентам потрібна відверта розмова про природу невдачі. Таким чином я започаткував серію заходів під назвою «Ще одне нецензурне слово», що стало основою для курсу в рамках програми MBA.

Але як керівники можуть управляти провалом?

У книзі ми описуємо цикл, покликаний систематизувати процес управління невдачами, який складається з наступних кроків:

• визнання можливості невдачі;
• відпрацювання способів подолання найтиповіших проблемних ситуацій;
• розпізнання невдач на ранніх стадіях;
• швидке та ефективне реагування;
• виявлення першопричин провалу;
• усунення його наслідків;
• інкорпорування здобутого досвіду в організаційну пам'ять.

Це не лінійний процес і ви можете долучитися до нього на будь-якому етапі. Наприклад, коли Netflix виокремили свій DVD-бізнес у бренд Qwickster, її захлеснули скарги розлючених клієнтів. Компанія ніколи раніше не стикалася з проблемами цього типу, а тому керівники не мали відпрацьованого методу її подолання. Також вони не спромоглися вчасно розпізнати, що рішення не спрацювало, й почали займатися питанням провалу тільки на етапі реагування, але при цьому добре впоралися з усуненням наслідків, а здобутий досвід відтоді використовується як цінний матеріал, що допомагає приймати більш виважені рішення.

Чи є компанії, яким вдається реалізовувати весь цикл?

У першу чергу — це Google. Ця компанія недосконала, але вміння використовувати провал як підґрунтя для майбутнього успіху є органічним складником її культури. І в цьому Google — еталон. Або візьмемо Henry Schein (це глобальний постачальник медичних товарів). Перехід на автоматизовану систему документообігу обернувся для компанії справжньою катастрофою — вона ледь-ледь втрималася на ринку. Але замість того, щоб «опускати руки», всі в ній взялись «розгрібати» безлад, спричинений невдалим втіленням проекту. На усунення його наслідків знадобився рік, але сьогодні компанія серед лідерів ринку. Але найважливішим є те, що ніхто в ній не забув про невдачу, уроки якої використовуються кожного разу, коли щось йде не так, як заплановано. Henry Schein насправді вміє добре розпізнавати проблеми на початкових стадіях та мобілізувати зусилля для їхнього швидкого усунення.

» Докладніше на Amazon

Як організації підходять до відпрацювання способів подолання типових проблем?

Більшість компаній відпрацьовують способи реагування на деякі позаштатні ситуації, наприклад, проводять протипожежні навчання. Багато хто тестує плани забезпечення безперебійного функціонування бізнесу у надзвичайних умовах. Але в основному фірми не тренують навичок подолання реальних загроз, які з найбільшою ймовірністю можуть вплинути на їхню діяльність. Скажімо, скільки компаній мають план дій на випадок, якщо старт нового продукту виявиться провальним? Або якщо транзакція з придбання якогось гравця перетвориться на «вибухівку сповільненої дії»? Чи якщо виявиться, що недавно найнятий топ-менеджер не виправдовує очікувань? Кожна з таких ситуацій може не просто негативно сказатися на фінансовому результаті фірми, але й поставити під загрозу саму її спроможність вести бізнес. Якщо ви до цього не підготуєтесь заздалегідь, то, швидше всього, реагуючи на такі події, виявите незграбність. Пригадаймо безпомічність Arthur Anderson після краху Enron. Виглядало так, що компанія ніколи навіть й не думала про те, що фіаско якогось великого клієнта може завдати шкоди її репутації. Отже, якщо ви аудиторська фірма, то непогано провести тренування, в рамках яких команди запропонували б можливі варіанти дій у гіпотетичний кризовій ситуації такого типу.

Чимало фірм використовують сценарне планування, але найчастіше це суто інтелектуальна вправа. Хороша ж «репетиція» провалу повинна включати такий компонент, як емоційний стрес, котрий супроводжує будь-який зрив. Я би радив визначити ваші «перлини в короні», наприклад, це може бути репутація компанії, її найважливіший продукт або щось ще, та продумати, які дії ви вчинятимете з тим, аби це захистити в ситуації, коли здаватиметься, що навколо валяться стіни.

Але як найкраще розпочати розмову про зміну сприйняття невдачі?

Найпростіше її ініціювати керівникові. Наприклад, Марк Хопламазян (Mark Hoplamazian), генеральний директор Hyatt Hotels, любить говорити підлеглим, що «версія 0.5 має величезну перевагу над версією 1.0», що означає: краще створювати на ходу прототипи як відправну точку для розв’язання проблем, ніж використовувати формалізовану процедуру пошуку рішень, котра руйнує будь-які прояви новаторства та, до того ж, спричиняє зайві стреси. А Бред Андерсон (Brad Anderson), колишній CEO компанії Best Buy, мав звичку постійно розпитувати продавців, з якими проблемами вони стикаються та що, на їхню думку, можна зробити краще. Обидва керівника заохочували ітерацію (при цьому, виходячи з того, що прорахунки є її неодмінним складником) як найпродуктивніший спосіб удосконалення бізнесу.

Ще один спосіб змінити ставлення до неуспіху — це усвідомити цінність довіри. Ми дуже тісно співпрацюємо з глобальною дослідною та консалтинговою фірмою Great Place to Work Institute, яка складає переліки «100 Great Places to Work». Її фахівці дійшли висновку, що довіра у фірмі є основою високої залученості персоналу, що, у свою чергу, може конвертувались у надзвичайні фінансові результати та лояльніших клієнтів. Те, як ви ведете розмову про невдачі та як їх долаєте, є чимось на кшталт «горнила», де «виплавляється» чи випаровується довіра.

Які етапи циклу даються компаніям найважче?

Найважче — це визначати існування провалів та тримати їх в пам’яті. Якщо ви виходитимете з того, що невдача — це одна із реалій життя, вам буде набагато легше «грати на упередження». Натомість якщо в компанії зрив стає вічною «чорною міткою» для того, хто з ним стикнувся, всі до тремтіння в колінах бояться говорити навіть про гіпотетичну можливість провалу. Саме тому й воліють якнайшвидше стерти неуспіх з пам’яті. Подолати це можна тільки змінивши ставлення до невдачі. Чому б не сприймати її як випробування, що вас зміцнило? Тоді неуспіх стає побічним продуктом вашого прагнення оновлення та зростання, а ваша спроможність усувати його наслідки — ознакою стійкості. Врешті-решт, провал свідчить про те, що ви не боїтесь експериментувати.

А як різниться ставлення до неуспіху в різних культурах?

У країнах Азії, Європи та Латинської Америки — страх перед невдачею є однією із трьох головних організаційних проблем. Ми намагаємося пояснити керівникам: якщо вони хочуть, аби інновація стала для їхніх компаній важелем зростання, потрібно обговорювати ймовірність зривів та способи відновлення після них. Якщо лідери готові розмовляти про власні недоліки, це дуже допомагає; бо розкриття власної вразливості може мати винятково потужний вплив на зміну ставлення до провалу в цілій організації.

Під час своїх виступів Генрі Чесбро (Henry Chesbrough), автор книги «Open Innovation» («Відкрита інновація») любить запитувати аудиторію: «Хто з вас зумів успішно пережити провал у своїй компанії?» Якщо такі люди у вас будуть — це означатиме, що ви рухаєтесь у правильному напрямі. Все одно без збоїв вам не обійтись — так що краще допомогти підлеглим зрозуміти сутність провалу та навчити знаходити вихід з його воронки. Тоді ви зможете використовувати неуспіх як стратегічний ресурс.

За матеріалами "The Other “F” Word: An Interview with John Danner", strategy+business.

¹ Джон Даннер — радник та консультант; автор програми з управлінської освіти, що реалізується в різних компаніях світу; веде курси с з інновації та підприємництва в Каліфорнійському (Берклі) та Принстонському університетах. Марк Куперсміт — більше 25 років очолює фірми та проекти в технологічній сфері; засновник WebOrder, фірми-першопрохідця у сфері онлайн-платежів; колишній консультант Ernst & Young з питань M&A; очолював Global Technology Brands; веде курс з інновації та підприємництва у бізнес-школі Haas (Каліфорнійський університет у Берклі); автор програми дистанційного навчання для керівників.