Майкл Портер: Стратегия и новаторство

Источник: книга "Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии"

Вашему вниманию предлагается третья часть интервью с Майклом Портером (Michael Porter), опубликованное в книге Джоан Магретты (Joan Magretta), старшего научного сотрудника Института стратегии и конкурентоспособности при Гарвардской школе бизнеса. В этой части интервью Портер говорит об отраслях, которые претерпевают структурные изменения, раскрывает сущность «разрушительной технологии» и ее связь со стратегией.

Майкл Портер (Michael Porter)

Магретта. Сегодня границы отраслей, кажется, меняются слишком быстро. Сохраняет ли отрасль свое прежнее значение?

Портер. На ваш вопрос, Джоан, есть два ответа. Один из них чисто эмпирический. Когда смотришь на данные о прибыльности отрасли, они рассказывают, что относительные различия прибыльности между отраслями поразительно устойчивы. Можете просмотреть данные за пять, десять и даже пятнадцать лет — и увидите, что порядок ранжирования отраслей по их прибыльности особенно не изменился. Авиатранспорт десятилетиями занимает нижние строки рейтинга прибыльности, а производство программных продуктов занимает верхние строки рейтинга. Эти отношения совершенно стабильны. Итак, данные сообщают нам, что отраслевые различия меняются очень медленно.

Но также нам известно, что отрасли претерпевают структурные изменения, которые нарушают непрерывность и порой смещают отраслевые границы так, что эти перемены сказываются на прибыльности. Сдвиги происходят, но они — исключения из правил, а не правила. И даже когда они случаются, они протекают сравнительно медленно. Интернет сыграл преобразующую роль в изменении границ и структуры отраслей, но немногих. Однако даже в веб-пространстве огромное большинство отраслей смогли освоиться с новой для них средой и продолжить свою деятельность. Даже в таких информационноемких отраслях, как техническое обслуживание, ремонт и распределение операций, где интернет оказал глубочайшее воздействие, ни конкуренты, ни фундаментальная структура не изменились.

Второй ответ на ваш вопрос, сохраняет ли значение отрасль, таков: даже в тех случаях, когда отраслевые границы меняются, для анализа величины, важности изменений используют те же самые инструменты. Поэтому пять сил по-прежнему имеют значение. Мы переживаем исторический период ослабления регулирования, глобализации и технологического прогресса. Границы некоторых отраслей размыты или смещены. Но это не меняет того факта, что у каждой отрасли есть своя особенная структура, своя особенная конфигурация пяти сил, которая определяет природу отраслевой конкуренции.

Вы видите, что на одну (или несколько) из пяти сил оказывает существенное воздействие какой-то фактор — скажем, изменение спроса, предложения, какое-то нарушение барьеров на входе в отрасль. В любой момент применимы одни и те же инструменты. Если вы пытаетесь понять, какие общие направления станут важными в вашей отрасли, посмотрите, как данные тенденции могут изменить какой-то фундаментальный аспект отраслевой структуры.

Люди, полагающие, что структура отрасли утратила значение, скорее всего, являются теми самыми людьми, которые считают каждую новую технологию или управленческую инновацию «разрушительной». Проявляйте осмотрительность — ведь их подозрения не имеют никакого фактического подтверждения.

Магретта. Что такое разрушительная технология? Где разрушительные технологии пересекаются с вашей философией стратегии?

Портер. Это действительно полезная и привлекательная идея, но ею страшно злоупотребляют, и ее неверно понимают, описывая ею любую угрозу конкуренции. Управляющим было бы намного полезнее использовать этот термин только в отношении гораздо менее распространенных ситуаций появления факторов, реально изменяющих правила игры.

Не всякая передовая технология является разрушительной. Многие новейшие технологии таковыми не являются. Не являются таковыми и крупные технологические скачки, ибо многие из них не разрушительны. Разрушительная технология обесценивает конфигурации цепочек создания стоимости и конфигурации продуктов. Как это делается? Одна компания рывком обходит другие компании, осложняя ситуацию для компаний отрасли и не позволяя сравняться с собой и отреагировать на свои действия, потому что работающие компании обременены существующими у них активами. Итак, разрушительная технология способна обесценить важные конкурентные преимущества.

В данном случае классический пример — интернет. Интернет был разрушительной технологией там, где механизм поставки информации имел основополагающее значение для продукта или услуги, где бизнес, в сущности, сводился к механизму поставки информации. Такой деятельностью занимались, скажем, туристические агентства или компании звукозаписи. Но в других случаях интернет не был разрушительной технологией, потому что явился всего лишь еще одним каналом коммуникации с клиентами или поставщиками. Компании, работающие на рынке и обладающие лучшими ассортиментами товаров и лучшими брендами, смогли просто освоить новую технологию и сделать ее своей, поскольку она не была несовместима с чем-то, что эти компании делали, и не противоречила этим действиям.

Вы поймете, имеете ли дело с разрушительной технологией или нет, поставив два вопроса. Вопрос первый: в какой мере данная технология обесценит важные традиционные преимущества? Вопрос второй: насколько компании, работающие в отрасли, могут принять данную технологию, не причиняя серьезного ущерба своему бизнесу? Если вы дадите себе передышку и осмотритесь вокруг, то поймете, что по-настоящему разрушительные технологии не так уж распространены. А если вы, скажем, рассмотрите данные за десятилетие о сотнях отраслей, составляющих экономику, то, полагаю, обнаружите, что технологии оказали разрушительное воздействие на пять, максимум десять процентов отраслей.

Однако стоит добавить: разумеется, управляющим следует быть начеку и высматривать потенциально разрушительные изменения. Обычно управляющие получают совет сосредоточить внимание на какой-то одной форме разрушения и пропускают появление более простой и менее дорогой усовершенствованной технологии, вполне способной обслуживать потребность, которую ныне обслуживает более сложная и более дорогая технология. Итак, большинство управляющих ищут угрозу, исходящую снизу, от новичков. Еще недавно они были пустым местом в отрасли, и вдруг, к ужасу управляющих, новый конкурент оказывается очень хорош для множества клиентов. Говоря в категориях предложения стоимости, «старая» технология чрезмерно обслуживает потребности клиентов. А новая технология просто удовлетворяет эти потребности по верной цене. Разрушение снизу — пример сфокусированной стратегии. Если вы сосредоточиваете внимание на клиентах, которым не нужны всякие прибамбасы, вы можете создать плацдарм. Компания, делающая ставку на разрушительную технологию, может войти в вашу отрасль и в конце концов занять серьезную позицию. Такова история Southwest Airlines.

Но свою роль в стратегии играют и другие формы разрушения. Угроза иногда исходит сверху. Компания имеет передовую технологию или более богатый подход, который работает на высоком уровне, но может быть упрощен или рационализирован для удовлетворения менее изощренных потребностей при меньших затратах. Мы не располагаем хорошими данными о том, какая форма угрозы разрушения преобладает, но существуют обе. Понятие «разрушительная технология» привлекательно и часто воспринимается как метафора, но управляющим следует проявлять строгость при определении того, что вызывает разрушение. Как это влияет на цепочку создания стоимости? На относительную цену? На относительные расходы? Здесь явно применимы основы стратегии.

Магретта. Большое внимание в деловой прессе уделяют понятию «бизнес-модель», которое особенно часто используют в контексте инновационных направлений деятельности. Бизнес-модель — это то же самое, что и стратегия?

Портер. Понятием «бизнес-модель» широко пользуются, но оно не имеет точного определения. К сожалению, это понятие, как и слово стратегия, для разных людей означает слишком многое. Но приведу пример ситуации, когда концепция бизнес-модели может, на мой взгляд, быть полезной. Вы начинаете новый бизнес и пока не уверены, будет ли новое предприятие работать. Тогда бизнес-модель помогает вам сосредоточиться на самых важных вопросах: как вы собираетесь делать деньги; какими приблизительно будут ваши расходы; откуда взять доходы; каким образом этот бизнес может стать прибыльным? Есть разные методы получения доходов и разные способы управления расходами, и изучение этих вопросов с позиции бизнес-модели поможет вам в новом деле.

Однако бизнес-модель не помощник в вопросах разработки или оценки конкурентного преимущества, которое и является целью стратегии. Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании.

Итак, пока вы обдумываете первые шаги, выживет ли ваша компания или нет, — бизнес-модель вам очень пригодится. Если вам довольно только стабильности бизнеса, остановитесь, сделав этот первый шаг. Но если вы хотите достичь оптимальной прибыльности (или избежать низкой) и оставаться жизнеспособным, тогда стратегия — в том определении, которое даю этому понятию я, — выведет вас на следующий, более высокий уровень.

Магретта. Как выполнять анализ пяти сил, если вы только начинаете новый бизнес в совершенно новом рыночном пространстве? Является ли стратегия уместной в случаях, когда соответствующей отрасли не существует или когда условия настолько подвижны, что найти какую- либо внятную структуру невозможно, а прямых конкурентов нет?

Портер. Стратегия уместна в любой организации, находящейся в любой точке своего движения по траектории. Каждая организация, если она хочет быть успешной и процветать, должна отвечать на главный вопрос, как развить и сохранить конкурентное преимущество. В новых, возникающих отраслях проводят множество экспериментов. Как в конечном счете будет выглядеть продукт? На что будет походить система распространения? Породят ли контуры и масштабы продукта или услуги отдельную отрасль или новая идея станет частью более крупной уже существующей отрасли?

Модель, или форма, представляет собой вопрос менее определенный, но анализ пяти сил, в сущности, то же самое, только с одним существенным исключением: вместо анализа того, что уже существует, вы занимаетесь прогнозированием. Вероятно, вы многое знаете о всех пяти силах, кроме одного. Вам известны клиенты, которых вы хотите обслуживать. Будут ли они чувствительны к ценам? Вам известны поставщики, реальные или вероятные. Насколько могущественными они станут? Вам известны субституты, и вы можете определить барьеры на входе в бизнес. Но у вас пока нет реальных конкурентов. Вот здесь и надо придумать модель своих конкурентов. Придут ли соперники скорее всего из смежных отраслей? Или ими станут компании, уже существующие в других странах? Или соперниками станут новые компании? Каким образом будет конкурировать каждый из них? Если вы все это продумаете, то даже когда создадите новое рыночное пространство, вы уже будете знать о пяти силах больше, чем представляете.

Проведение такого анализа важно, потому что если вы создаете нечто действительно ценное, не обольщайтесь — за вами никто не последует. Как бы красиво это ни звучало, но рынка, на котором конкуренция была бы неуместна или ее не было бы вовсе, не существует в природе. Мысль о том, что инновация позволит вам пренебрегать конкуренцией, — волшебная сказка для детей. Необходимо иметь гипотезу, какую форму может принять отрасль, если она появится.

На раннем этапе существует много путей эволюции, и можно принять много решений, которые окажут сильное воздействие на степень привлекательности появляющейся отрасли. Решения, принятые вами и другими людьми в течение определенного времени, будут замыкаться на основных экономических вопросах, в результате чего структура отрасли становится менее подвижной. Таким образом, важно видеть разные пути потенциального развития отрасли и ставить главные вопросы о пяти силах, что даст возможность принимать решения, которые выведут отрасль на оптимальный путь.