Майкл Портер: Руководство организацией

Источник: книга "Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии"

Вашему вниманию предлагается последняя, пятая часть интервью с Майклом Портером (Michael Porter), опубликованное в книге Джоан Магретты (Joan Magretta), старшего научного сотрудника Института стратегии и конкурентоспособности при Гарвардской школе бизнеса. В этой части интервью Портер говорит о процессе стратегического планирования и важности доведения стратегии до сведения всех членов организации.

Майкл Портер (Michael Porter)

Магретта. Какие советы дадите относительно процесса стратегического планирования?

Портер. Меня часто спрашивают, есть ли разница между стратегическим мышлением и стратегическим планированием. На этот вопрос я отвечаю так: стратегическое планирование должно быть процессом реализации стратегического мышления, но часто превращается в ритуал, который пожирает много времени, но на самом деле вообще не поддерживает стратегического мышления.

Думаю, есть пара ключей к успешному стратегическому планированию. Необходимо собрать вместе всех членов команды, отвечающих за определенную деятельность, и заставить их разработать план вместе. Нельзя делить работу на части, а потом просто стыковать эти части. Стратегия касается предприятия целиком, а не отдельных частей предприятия. И это — основополагающий принцип хорошей стратегии. Такой вещи, как хорошая маркетинговая стратегия, не существует. Хорошая маркетинговая стратегия существует только в контексте общей стратегии. Опасность отправки людей на выполнение их функциональных планов состоит в том, что при таком подходе дело заканчивается рядом разрозненных «лучших методов», а не целостной стратегией. Вот почему любой стратегический план должен предусматривать целостность, сплоченность управленческой команды, члены которой совместно размышляют об отрасли, конкурентах, возможностях, цепочке создания стоимости — и, наконец, принимают определенные решения о позиционировании и направлении деятельности. Затем команде надо выработать выводы относительно конкретных действий.

Я считаю, что иметь формальный процесс стратегического планирования выгодно, поскольку в противном случае повседневные проблемы бизнеса вытесняют стратегию. Процесс стратегического планирования необходимо запускать раз в год или в два года, а затем проводить ежеквартальные проверки выполнения планов. Но нельзя сводить процесс стратегического планирования к составлению бюджетов и построению догадок о темпах роста в следующем году. Планирование должно поддерживать мышление, а не вытеснять его.

Магретта. Каким образом заставить всех членов организации выполнять одну и ту же повестку дня?

Портер. Доведение стратегии до сведения всех членов организации действительно важно. Если стратегия секретна и никто другой в организации не знает, что такое стратегия и какова она, то все бесполезно. Цель стратегии — согласовать поведение всех членов организации и помогать им принимать хорошие решения в тех случаях, когда они действуют самостоятельно. Такие решения происходят ежедневно — например, когда ваши продавцы решают, к каким покупателям обращаться и как «раскручивать» товар, когда люди, разрабатывающие продукты, размышляют о том, какие новые идеи искать. Люди работают и принимают самостоятельные решения ежедневно. Так что стратегию необходимо сообщать членам компании.

Как это делать? Ну, надо найти краткий и запоминающийся способ объяснения стратегии. Действительно хорошие лидеры кратко выражают предложение стоимости в какой-то сравнительно простой форме. Затем хорошие лидеры помогают отдельным подразделениям организации перевести такую формулировку в нечто имеющее смысл для каждого действия. Хорошие лидеры — мастера и профессионалы, в том смысле, что они учат азам стратегии постоянно. Они часто и много говорят о ней в ходе коротких выступлений. Каждое собрание хорошие лидеры начинают с того, что в двадцать пятый раз повторяют сущность предложения стоимости, а затем переходят к теме собрания. Беседы сотрудников всегда начинаются с вопроса: за что выступает наша компания? Что делает нас отличными от других? В чем наша уникальность? Эти вопросы определяют содержание разговоров. Надо постоянно повторять и поощрять управляющих отделами к прямому общению с персоналом, в ходе которого всем членам коллектива сообщают одно и то же. Если вы генеральный директор, важно присутствовать на некоторых собраниях, на которых подчиненные вам люди пытаются разъяснить стратегию, и отслеживать результаты докладов подчиненных, поскольку вам следует убедиться, что люди действительно понимают стратегию организации.

Я видел слишком много организаций, в которых понимание стратегии и согласие с нею поверхностны. Каждый может соглашаться со стратегией на каком-то очень высоком уровне, но когда начинаешь вдаваться в подробности, видишь, что люди фактически не понимают стратегию и не согласны с нею. Они работают, сталкиваясь друг с другом. Итак, надо создать возможность по-настоящему разбираться в том, как люди мыслят и как они решают вопросы.

Кроме того, я считаю, что стратегию организации следует сообщать клиентам, поставщикам, каналам дистрибуции и рынкам капитала. Надо помочь рынкам капитала понять, что вы намерены добиться оптимальных результатов, показать, с помощью каких показателей, в первую очередь, инвесторы должны отслеживать достижения компании. Не думайте, что аналитики ценных бумаг сделают такую работу за вас. Обо всем этом им должны рассказать вы.

Если ваш конкурент слышит, что вы произносите речь о стратегии, тем лучше для вас. Ибо если у вас есть четкая, ясная стратегия принятия решений и выбора альтернативных целей, то тем больше конкуренты узнают о них. И тем выше вероятность того, что они будут стараться избегать лобового столкновения в конкуренции с вашей компанией в сферах, в которых они вряд ли одержат победу. В конечном счете, думаю, что осуществление коммуникации в широких масштабах — единственный способ достичь указанной цели. Теперь вам не надо обязательно сообщать конкурентам о том, какое оборудование вы собираетесь покупать, когда вы собираетесь ввести новый продукт, и все подробности, которые им нужны, чтобы осложнить вам жизнь. Но общее направление, в котором вы намереваетесь двигаться, это нечто другое. Они все равно захотят выяснить подробности, так что вы могли бы сообщить общие сведения вашими собственными словами.

И, наконец, если в компании работают люди, которые не принимают ее стратегии, просто отказываются быть членами команды, они не могут занимать в компании постоянные места. Нужно найти способ вежливо сказать им, что они должны уйти. Нельзя долго дискутировать по поводу стратегии. Просто нельзя. Осуществить это трудно, даже если команда управленцев охотно проводит стратегию компании. Я видел много случаев, когда управляющие позволяли несогласным оставаться в компании. В результате этого негативная энергия, путаница и потери времени причиняли стратегии реальный вред. Если люди не согласны, это здоровое явление, и управляющим надо дать шанс объяснить стратегию, изменить мышление, но наступает момент, когда все дискуссии должны закончиться. Речь идет не о демократии, или консенсусе, или о созидании всеобщего счастья. В сущности, дело в выборе направления и в последующем создании общего воодушевления по отношению к избранному направлению.