Нобелівський лауреат Річард Тейлер про похибки людського мислення і прийняття рішень

Більш ніж 40 років Річард Тейлер (Richard Thaler), професор бізнес-школи Booth (Чиказький університет), проводив дослідження, в яких поєдналися психологія, соціологія та економічний аналіз. 2017-го він отримав Нобелівську премію з економіки за те, що «показав, як особливості людського мислення впивають на рішення, що приймаються, та на ринкові результати». Серед запропонованих Тейлером концепцій — теорія «підштовхування», яка пояснює, чому окремі індивіди й організації інколи діють всупереч власним інтересам, та як, змінивши свої базові припущення, вони можуть стати раціональнішими.

В інтерв’ю з представниками компанії McKinsey Біллом Яветскі (Bill Javetski) та Тімом Коллером (Tim Koller) Річард Тейлер розповів — як засади поведінкової економіки можна використати в контексті прийняття різноманітних рішень.

Записуйте все

Однією із найбільших проблем компаній є мисленнєва пастка «Я так і знав!». Наприклад, приймається, як всім здається, чудове рішення і до того, як його наслідки стануть очевидними, CEO каже: «Дуже добре — робимо на це ставку». Коли ж через два-п’ять років виявляється, що конкурент запропонував досконалішу версію аналогічного, цей керівник зненацька «пригадує», що йому відразу було зрозуміло, що ідея погана.

Тому я наставляю своїх студентів: «Записуйте все, що важливо». А один мій колега каже: «Те, що не записується — не реалізовується». Раджу студентам, обговорюючи з босом (неважливо, це CEO або хтось інший) певне рішення (звісно, йдеться не про купівлю того чи іншого комп’ютера, а про щось реально значуще, скажімо, про інвестицію), спочатку досягти хоча б якоїсь згоди щодо бажаних цілей, а потім обговорити припущення — чому саме ми хочемо вступити в цю досить ризиковану гру. У наведеному вище прикладі і CEO, і інші топи, причетні до прийняття рішення, виходили з припущення: жоден конкурент немає продукту-аналогу в наборі своїх розробок.

Хороші рішення, прийняті 2005-го, через п’ять років оцінювались як безглузді. Але ж ніхто тоді не міг передбачити фінансову кризу. Ці рішення не можна назвати дурними. Просто їх було прийнято «під нещасливою зіркою». Отже, будь-яка компанія, яка навчиться розрізняти погані рішення і погані наслідки, матиме перевагу.

Примхи прогнозування

Якось ми з Амосом Тверскі (Amos Tversky) та Деніелем Канеманом (Daniel Kahneman) розмовляли з керівником великої інвестиційної компанії, яка також займалася прогнозуванням доходів. І завжди вони давали тільки одну цифру, наприклад: «Наступного року ця компанія заробить $2,76». «Чому б вам не визначити довірчий інтервал? — сказали ми. — Його граничними межами будуть — $2,50 і $3,00 і тоді ви будете праві 80% часу». Але, не довго думаючи, вони відмовилися від ідеї. «Добре, цілком зрозуміло, чому ви не хочете публікувати таку інформацію — але ж можна її використовувати хоча б у своєму колі», — намагалися переконати ми цього керівника.

Щокварталу Університет Duke проводить опитування фінансових директорів. Одне із питань стосується прогнозування дохідності акцій компаній з переліку S&P 500 на найближчі 12 місяців. При цьому вони хочуть, щоб коефіцієнт довіри для запропонованого значення становив 80%. Аналітики Duke роблять це більше десяти років і постійно результат потрапляє у визначені межі не 80%, а лише третину часу. Причина полягає в тому, що межі їхнього довірчого інтервалу занадто вузькі. Фінансовій кризі передував цілий період, коли значення нижньої від’ємної межі (найгірший сценарій) оцінювалося як нульове. Це до безглуздя оптимістичний підхід. Ми запитали авторів: «Якщо ви не знаєте нічого — то яким може бути раціональний прогноз на основі історичних цифр?» А виглядатиме він так: плюс 30% для верхньої оптимістичної межі і мінус 10% для нижньої. Тоді ви будете праві 80% часу — інакше кажучи, 80% результатів потраплятимуть у ваші межі. Але уявіть, як вас сприйматимуть інші. Напевно казатимуть: «Ваш прогноз — це щось між +30% і -10%? Та невже?» Ви виглядатиме як повний дурень. Тому записуйте все. Якщо робиться більш ніж один прогноз — це має фіксуватися. Для цього знадобиться терпіння. Але відстежування такої інформації допоможе повернути багатьох на «грішну землю».

Засада «підштовхування»

Ми інколи називаємо засаду «nudge» («поштовх») «архітектурою вибору». Це те, що можна застосувати абсолютно в кожній компанії. Як вибудовано «каркас» опцій для людей? Як це впливатиме на вибори, котрі вони робитимуть? Діапазон «підштовхування» дуже широкий. Він може стосуватися як генерування творчих ідей, так і схильності вести здоровий спосіб життя.

Що мені подобається в новій будівлі Chicago Booth — це те, що нам доводиться переміщатися між трьома поверхами. А з’єднують їх шикарні сходи, які просто запрошують вас пройтися. Йдучи по холу, можна зустрітися з колегами — не тільки з тими, хто знаходиться поруч, але й хто працює на інших поверхах. Коли чую знайомий голос, хочеться підійти до людини та поговорити.

Є багато способів спланувати приміщення так, щоб робити людей здоровішими, змушуючи їх більше ходити. В колонці у The New York Times я розповів, як цього можна досягти, привносячи елемент розваг. А через певний час отримав лист від читача з Лос-Анджелесу, який писав, що ці ідеї було сприйнято дуже серйозно. Там була звичайна сходова клітка, але вони подумали, як зробити її приємнішою. Озвучили приміщення музикою та запропонували людям номінувати по дві пісні на хіти. Встановили дошки, де можна розміщувати якісь оздоби чи «прикольні» нотатки. Нещодавно я прочитав, що цю ідею запозичила ще одна організація.

Оскільки ви маєте використовуєте електронний ключ, то можна відстежувати, хто входить і виходить із приміщення. І цілком реально отримувати інформацію на телефон чи спортивний браслет — скільки кроків ви зробили, піднімаючись і спускаючись сходами. Все це можна застосувати до кожного рішення, яке приймає компанія.

Про багатоманітність

Сьогодні багато говорять про багатоманітність — гендерну, расову, етнічну. Це дуже важливо — але не менш важливою є багатоманітність мислення.

Коли я приїхав до Чикаго 1995-го, мене попросили сформувати групу науковців-біхевіористів. Тоді цей напрям практично «вмирав», а зараз нас майже двадцять. У міру того, як ми зростали, я постійно казав своїм колегам: «Потрібні люди, які мислять інакше — особливо це стосується кандидатів молодшого віку». Ми є місцем, де ризикують, і тому нам потрібні ті, хто робить щось, дещо відмінне від того, чим займаємось ми. У багатьох компаніях всі є досить схожими одне на одного і більшість закінчували одні й ті ж самі заклади. Не дивно, що там мислять однаково. Відповідно, ви не отримаєте ані нових ідей, ані нових знань.

Одного разу, завершуючи нараду, Альфред Слоун (Alfred Sloan), багаторічний керівник General Motors, сказав щось приблизно таке: «Виглядає, що ми досягли згоди й тому пропоную зустрітися через тиждень — за цей час з’являться інші ідеї, а також — стане зрозумілим, що може бути не так із прийнятим сьогодні рішенням».

Думаю, що сильні лідери тільки вітатимуть альтернативні думки. А невпевнені в собі керівники — навпаки, ні. І це шлях до катастрофи. Зрештою, кожний хоче працювати в організації, де хтось може осадити боса ще до того, як він зробить якусь дурницю.

Продумайте способи надання зворотного зв’язку, записуйте цю інформацію і не давайте шефу думати, що він знає все. Знаходьте способи виводити керівника з «пасток» його мислення. Всі мають цим займатися. Бо багато босів не надто добре вміють долати свої когнітивні обмеження.

Технологія і якість рішень

Як технологія впливатиме на рішення в різних сферах? Напевно, кардинально зміняться правила гри в галузі охорони здоров’я. Наприклад, найбільшою проблемою з хворими на діабет 2-го типу є те, що не всі вчасно приймають ліки. Мобільні додатки дозволяють безперервно відстежувати рівень цукру та нагадують про прийом препаратів. А в спортивній царині відбувається те, що часто називають «Moneyball-революцією» («Moneyball» — оригінальна назва фільму «Людина, яка змінила все»). Кількість видів спорту, де дані використовуються як засіб здобування конкурентної переваги, зростає. В найближчі десять років слід очікувати масштабних зрушень на HR-напрямі, де поки що спостерігається значне відставання.

Інтерв’ю як засіб оцінювання кандидата (принаймні у традиційному форматі) не має жодного сенсу. «Як ви бачите зміст своєї роботи через десять років?» або «Якими є ваші основні недоліки?» — «Мушу визнати, що я занадто чесний та готовий працювати вдень та вночі — такими є мої слабкі сторони». Якою є користь від таких розмов?

Так звані структуровані інтерв’ю можуть дати дещо кращі результати. Але ми намагаємося позбутися теревенів взагалі — замінити їх тестуванням. Ніхто ж не найматиме водія гоночного авто на основі співбесіди. Напевно, ви захочете побачити кандидата за кермом реальної машини або ще краще (та дешевше) — за відеогрою.

Колись одна трейдінгова компанія винаймала найрозумніших людей, яких вони лише могли знайти, відразу після школи. Причому нікого не цікавило — чи знають вони хоча б щось про опціони. З майбутніми співробітниками починали працювати ще в школі. Учнів заохочувати робити ставки (скажімо, коли в школі проводилися спортивні змагання) на суми грошей, які, в їхньому сприйнятті були значущими. Чого намагалася досягти ця компанія? Їм було потрібно, щоб діти зрозуміли — який розмір ставки є найвідповіднішим, а також — відчути смак виграшу і програшу. Це одночасно було елементом як навчання, так і оцінювання.

Напевно, робота трейдера вже втратила актуальність. Але є багато інших фахів. Продумайте, як можна відтворити деякі їхні аспекти в реальному середовищі та позбувайтесь балачок. Бо співбесіда дає інформацію виключно про те, наскільки інтерв’юеру сподобався кандидат. Якщо лікар шукає медсестру для малої клініки, то дуже важливо, аби між ними була згода. Коли ж йдеться про підбір когось для великої компанії, ймовірність того, що той, хто проводить інтерв’ю, і претендент працюватимуть разом є нескінченно малою. Тож нам не цікаво, що інтерв’юер думає про кандидата. Нам цікаво — чи привнесе останній до організації щось цінне.

За матеріалами "Debiasing the corporation: An interview with Nobel laureate Richard Thaler", The McKinsey Quarterly.