Менеджмент на расстоянии

Автор: Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№11, 2007)

В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача — наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами — Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом.

«Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?

Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.

«УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды — и это особенно важно для устранения конфликтов — нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот — он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой.

Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувствовать людей и подбирать подход к каждому — даже в режиме телефонных переговоров.

Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды — это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.

«УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Непонимание — самая распространенная проблема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласился с предложением своего коллеги из Киева.

Еще одна проблема — как работать со «сложными» сотрудниками? Например с такими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случае едва ли будет корректным постоянно обрывать человека — лучше позвонить ему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад в обсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться на завтрашнем совещании других членов команды — тех, кто обычно отмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивация говорить меньше.

Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногда решения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, а сотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работают в центральном офисе, а остальные разбросаны по всей Украине, то ничто не мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время и договариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. В результате в виртуальной команде образуется подкоманда, а это может быть опасным для проекта. Порой случается и так, что на совещании принимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса, лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужно отслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальных подкоманд.

«УК»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч?

С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установить правило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всех членов команды.

«УК»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь?

С.Ф.: Прежде чем команда начнет работать как единое целое, необходимо создать устав проекта. Он должен включать принципы и правила сотрудничества и взаимодействия членов команды. В этом документе надо четко определить порядок обсуждения повестки дня на виртуальных совещаниях: скажем, будут ли они жестко структурированными или приемлема также открытая беседа, в ходе которой каждый может высказаться в любой момент по любому вопросу.

Нужно также обязательно обсудить заранее и описать в уставе процедуру разрешения конфликтов. Это очень сложный аспект управления виртуальными командами и очень опасная ловушка. Ведь менеджеру гораздо сложнее устранить конфликт между сотрудниками, находящимися в разных городах, чем между сидящими в соседних кабинетах.

Л.Б.: Не лишне будет записать в уставе признаки, по которым команда может понять, что назревает конфликт. Это очень полезно — обсудить все вопросы, которые могут появиться при возникновении конфликтной ситуации (к примеру: кто будет инициировать разрешение конфликта; как должны будут действовать его участники), еще до того, как команда начнет работать. Также заранее нужно договориться о действиях команды в том случае, если один из ее членов «собьется с пути» — тогда будет на что сослаться, если возникнут проблемы.

А вообще, надо подчеркнуть: то, как именно будет разрабатываться устав, может оказаться критическим для успеха проекта. Я считаю, что участвовать в этом процессе должны все члены виртуальной команды.

Еще один очень полезный инструмент для налаживания коммуникации — веб-страница проекта. На ней обязательно нужно разместить устав проекта (чтобы сотрудники никогда не забывали о нем и при необходимости могли перечитать) и постоянно сообщать о том, что происходит в головном офисе и как идет работа у сотрудников на местах. Можно вывесить на сайте фотографии всех членов команды и краткие рассказы о них — чтобы люди представляли себе своих коллег.

«УК»: Можно ли в принципе формализовать процесс разрешения конфликта?

С.Ф.: Скорее всего тут вы не сможете учесть всех обстоятельств, но, если максимально полно описать процедуру проведения виртуальных совещаний и принципы работы команды, менеджеру будет гораздо проще управлять своими сотрудниками. При возникновении конфликта всегда можно будет сказать подчиненным: «Помните, мы договорились работать по таким-то принципам? Давайте не будем их нарушать».

«УК»: Чем отличается разрешение конфликтов в виртуальных и обычных командах?

Л.Б.: По сути, принципы здесь одни и те же. Однако в работе с виртуальными командами применять их гораздо сложнее. Ведь менеджер не в состоянии прочитать язык жестов, увидеть выражение лица сотрудника — а значит, получает неполную информацию. Частично эту проблему можно устранить с помощью видеоконференций. Если же такой возможности нет, руководителю крайне необходимо наладить эффективный механизм получения обратной связи от членов своей виртуальной команды.

«УК»: Как менеджер помогает членам виртуальной команды достичь компромисса?

С.Ф.: Прежде всего он должен быть очень активным. Ему придется обзвонить всех участников конфликта, поговорить с каждым в отдельности и выслушать все точки зрения на сложившуюся ситуацию. Затем нужно обсудить конфликт на собрании, не допуская взаимных нападок подчиненных. В завершение встречи можно сказать: «Я выслушал вас всех и считаю, что проблема заключается в том-то. Вот какие действия я могу предложить, чтобы устранить возникшее противоречие. Попробуйте сделать это, а затем мы вернемся к обсуждению». Когда конфликт будет исчерпан, надо подвести итоги, обязательно отметив, какие уроки можно извлечь из этой ситуации.

А вот какой прием использовал один наш клиент, менеджер проектов, для предотвращения конфликтов. Все совещания он начинал с того, что предлагал каждому участнику в течение двух минут высказать все, что тот считает нужным. Ведь если люди знают, что на совещании они всегда смогут рассказать о том, что их беспокоит, многие потенциально конфликтные моменты можно будет предотвратить и тем самым избежать более серьезных проблем. Кроме того, такое «вступительное слово» поможет участникам совещания «разогреться» для дальнейшего обсуждения и сделать атмосферу более теплой. Думаю, такой прием стоит практиковать постоянно.

«УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры виртуальных команд?

С.Ф.: Первая распространенная ошибка менеджеров — отсутствие устава. Вторая — позволять конфликту расти и развиваться. Третья — пассивность на совещании. Менеджеру виртуальной команды ни в коем случае нельзя пускать обсуждение на самотек. Его обязанность — проследить, чтобы члены команды фокусировались на основной задаче и не отвлекались на второстепенные, а то и вовсе не касающиеся дела вопросы. Конечно, здесь необходимо выдерживать разумный баланс, избегая излишней жесткости.

«УК»: Каким образом контролировать сотрудников виртуальной команды?

С.Ф.: Я считаю, что не нужно делать акцент на контроле. Менеджер должен доверять подчиненным. По мнению некоторых руководителей, если они видят, что человек сидит за рабочим столом с девяти до шести с понедельника по пятницу, то он работает хорошо. Я не думаю, что это правильно. Если члены виртуальной команды самомотивированны и умеют работать как цельный коллектив, то достаточно будет регулярно оговаривать на совещаниях сроки, к которым нужно предоставлять те или иные результаты работы. Менеджера не должно беспокоить то, что делают члены его виртуальной команды в каждый конкретный момент. Ему нужно знать, что, например, к пятнице должны быть решены такие-то задачи и результаты будут отвечать утвержденным командой критериям качества. А когда именно сотрудник будет выполнять свою работу — в два часа ночи или в воскресенье днем — не важно.

Л.Б.: Менеджеру нужно оговаривать с командой не только конечную цель, но и промежуточные результаты, которые могут быть качественными или количественными, а также составить расписание и установить конечные сроки. Необходимо, чтобы члены команды понимали, почему важно получать промежуточные результаты к тому или иному сроку, и видели, как их работа помогает достижению общей цели.

«УК»: Как мотивировать членов виртуальной команды?

Л.Б.: Если сотрудники понимают, что играют важную роль в команде, что к ним прислушивается руководство, и верят в конечную цель проекта, проблем с мотивацией не будет.

С.Ф.: Некоторые могут чувствовать себя изолированными от коллектива, потому что они привыкли ходить на работу, видеть своих коллег, пить с ними кофе и общаться. Это означает, что такие люди плохо приспособлены к работе в виртуальной команде, и мотивировать их очень сложно — если вообще возможно. Здесь скорее нужно вести речь не о мотивации, а о правильном подборе сотрудников. В виртуальной команде могут работать те, кто предпочитает автономность, свободу и желает сам распоряжаться своим временем. И если менеджер предоставит им такую возможность, этого будет достаточно, чтобы их мотивировать.

«УК»: Считается, что в традиционных командах должен быть определенный баланс сотрудников разных типов: например, интровертов и экстравертов и т.д. А каким должен быть оптимальный состав виртуальной команды?

С.Ф.: В виртуальной команде может быть больше интровертов, потому что именно таким людям комфортнее работать на расстоянии.

Л.Б.: Я бы сказал, что все зависит от целей команды. Например, если перед ее членами стоят задачи, которые нужно решать очень быстро, оптимальный состав один (преимущественно — сотрудники, мыслящие категориями «здесь и сейчас» и предпочитающие решать конкретные проблемы). А если цели носят стратегический характер, то в команде должны преобладать люди, которые умеют замечать тенденции, смотреть в будущее.

«УК»: Почему одни команды преуспевают, а другие нет? Каков Ваш рецепт успеха?

Л.Б.: По-моему, ключ к успеху команды — это правильный выбор человека на должность менеджера проекта. Руководителю компании нужно четко представлять себе, чего он хочет добиться, и уже исходя из этого подбирать специалиста. Менеджер проекта должен быть лично заинтересован в достижении поставленных перед командой целей. Все остальное менее важно, потому что только сильный лидер может сделать команду успешной.

С.Ф.: Я считаю, что менеджер проекта должен быть последовательным, его слова и действия не должны расходиться. Без этого — каким бы удачным ни был состав команды и какими бы классными специалистами ни были входящие в нее люди — успеха не будет.

Помимо этого, менеджеру нужно быть профессионалом в разрешении конфликтов и фокусироваться не на технической стороне командной работы, а на индивидуальном подходе к каждому подчиненному. В частности, для менеджера проекта важно объяснять сотрудникам, почему и зачем выполняется этот проект. Ведь если члены команды находятся в разных городах, то они, как правило, сосредоточены только на своих участках работы и не видят, как все это может стать единым целым. Чем больше менеджер будет говорить с сотрудниками о важности и взаимосвязи выполняемых ими заданий с работой всего коллектива, тем выше будет их мотивация. Ни в коем случае нельзя ограничиваться одной беседой на эту тему в самом начале проекта. Об этом менеджер должен напоминать каждый раз, когда ему кажется, что кто-то из подчиненных слишком углубился в свой участок работы и потерял связь с проектом.

Стивен Фланнес (Steven Flannes) Ph.D., директор компании Flannes & Associates, предоставляющей услуги по развитию команд. Автор ряда книг об управлении проектами. Соавтор книги «Навыки работы с людьми для менеджеров проекта», в 2005 году переведенной на русский язык. Лицензированный психолог и коуч руководителей. Занимается индивидуальным консультированием топ-менеджеров.

Ларри Батлер (Larry Butler) M.A., директор консалтинговой компании Butler Associates. Имеет огромный опыт работы в качестве руководителя крупных проектов и консультанта по управлению проектами. Участвовал в сопровождении слияния компаний General Dynamic Space и Missile Systems Division. Преподаватель PMI SeminarsWorld и PMI Global Congress. Лицензированный клинический психолог, коуч руководителей.