Джон Коттер розповідає про те, як «продати» свою візію

У вас може бути геніальна ідея щодо нової стратегії, але до тих пір, поки ваші співробітники не захопляться нею — досягнути успіху неможливо, переконаний Джон Коттер (John P. Kotter), професор Гарвардської бізнес-школи та автор численних публікацій на тему організаційних змін. У своїй новій книзі "Купівля" (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down) він розповідає про новий контрінтуїтивний спосіб створення та підтримки нової ідеї: спонукаючи працівників критикувати її. Якщо ви добре тримаєте захист — тоді ви зумієте переконати працівників.

В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, Джон Коттер розповідає про цю стратегію.

Джон Коттер (John P. Kotter)

В.: 70% змін так і не починаються, або ж провалюються на старті. Якщо ви звернете увагу на 5% лідерів, яким дійсно вдалося досягнути успіху, то побачите, що всі вони мали надзвичайно хороші навички комунікації та переконання.

З.: У своїй книзі Ви наголошуєте на важливості критики ідеї. Навіщо це потрібно?

В.: Сучасне життя передбачає перевантаженість інформацією. Ви не можете змусити людину змінитися, просто вказавши їй, що робити. Єдиний спосіб довести необхідність змін — дозволити людям розкритикувати їх. Якщо людині не вдається знайти вагомих недоліків — то вона починає задумуватися, що можливо дійсно варто змінитися.

З.: Наскільки небезпечний такий підхід?

В.: Дійсно, певна небезпека існує, якщо ви не маєте жодного уявлення, як справлятися з критикою. Всі ми переходимо в режим захисту, якщо хтось загрожує нам або ж хоче показати нашу неправоту. Так само ми відчуваємо дискомфорт, коли люди атакують те, що ми вважаємо правильним. Тому дуже важливо знати, як правильно реагувати на критику з боку підлеглих.

З.: Який із критичних аргументів щодо ідей ви чуєте найчастіше?

В.: Люди говорять: "Наша компанія і без того успішна! Навіщо змінюватися?" Вони можуть сказати щось на зразок: "Нам вдалося досягнути чудових результатів тільки завдяки тому, що ми дотримувалися цієї стратегії. Ми не маємо нічого проти нових ідей, але чи не занадто ризиковано змінювати те, що завжди приносило хороший результат?" Найкраща відповідь на це: "Життя не стоїть на місці. Все навколо змінюється дуже швидко. Щоб залишитися такими ж успішними, нам також потрібно змінюватися".

З.: Але ж це природньо, уникати критики, чи не так?

В.: Більшість генеральних директорів сто разів подумають, перш ніж винести свою ідею на публічне обговорення та відкрити її для критики. Втім, численні наради та стратегічні засідання в компанії важко назвати публічним обговоренням. Директор дійсно ділиться своїми ідеями, а співробітники лише сидять і кивають головами. На таких засіданнях не прийнято критикувати. І провівши кілька десятків таких засідань, директор вирішує, що всі люди в компанії вже погодилися з його ідеєю (адже всі кивали і ніхто не заперечував). У дійсності ж виявляється, що саме ті люди, які сиділи з ним за одним столом, докладуть усіх зусиль для того, щоб зміни провалилися. Бо внутрішньо вони не згодні з ними. Вони "не купилися". У них немає емоційної енергії для того, щоб втілювати зміни.

З.: Яким же чином визначити, коли співробітники дійсно прийняли ідею і готові до її втілення?

В.: Передусім вам потрібно зробити себе доступним для запитань та критики. Вам потрібно ставити більше запитань і читати менше доповідей. Давайте людям сигнали, що вам дійсно цікава їхня думка. Показуйте, що ви будете вдячні за критику. І тоді, можливо, вони перестануть говорити те, що хочете почути ви, і почнуть говорити те, що вони дійсно думають.

Часто генеральні директори не хочуть чути від підлеглого: "Я не зрозумів вашу ідею" чи "Я не вірю, що це можливо". Вам потрібно перестати бути таким генеральним директором.

За матеріалами "John Kotter on Selling Your Vision", Inc..
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.