Управління проектом: як «знешкодити вибухівку»

«Хоча б все вдалося, хоча б нічого не сталося», — рідко коли, реалізуючи проект, нам вдається обійтися без цієї думки. Чому ж так часто проекти вибухають усілякими несподіванками? Чи можна цьому запобігти? Про це — в ексклюзивному інтерв’ю відомого американського фахівця у сфері управління проектами Джини Абуді (Gina Abudi) для kmbs.

Джина Абуді (Gina Abudi)

Яка найпоширеніша помилка компаній у контексті управління проектами?

Нехтування «домашнім завданням». Як зміни, котрі організація прагне досягти у ході проекту, вписуються в її стратегічний напрям? Як це не дивно, але чимало компаній не мають звички глибоко аналізувати це питання на етапі розробки ініціативи. Тому й запроваджені зміни бажаного ефекту не дають. Якщо ви не в змозі пов’язати ціль конкретного проекту із стратегічною метою компанії, навіщо тоді ви взагалі за нього беретеся?

Типова ситуація: не все складається, як планувалось. Втім, менеджери вперто намагаються втримати проект на рейках, в результаті — збої лише нагромаджуються… Як цьому запобігти?

Слід виходити з того, що при виконанні проекту змін не уникнути. Отже, варто приступати до реалізації проекту, лише маючи план управління потенційними змінами. Потрібно заздалегідь продумати відповіді, зокрема, на такі запитання: як вчасно розпізнати, чи потрібно впроваджувати ту чи іншу трансформацію? Якщо так, як вона впливатиме на хід реалізації проекту — на досягнення його мети, бюджет, терміни реалізації тощо?

До того ж, системно аналізуючи такі зміни, менеджер глибше усвідомлюватимете, чому виникає потреба в них — що саме й чому не спрацьовує? Звісно, якщо все це врахувати, гарячки під час наступного проекту поменшає.

Нескінченна гонитва, щоб вкластися у терміни, супроводжує чи не кожний проект. Чи вдається Вам з цим впоратися?

Загалом, коли я чую, що певний проект має солідний резерв часу, майже завжди щось трапляється…Найчастіше, коріння проблеми у тому, що в наших головах вкарбовується не зовсім реалістичний кінцевий термін. Адже визначаючи дедлайн, ми багато чого не беремо до уваги. Тому я намагаюся переконати своїх клієнтів прагматичніше підходити до встановлення термінів: врахувати, скільки часу потрібно для якісного виконання завдання, які інші ресурси потрібні для цього, чи є вони в наявності. Також ми резервуємо час на хвороби, відпустки за сімейними обставинами та інші несподіванки.

А як переконатися, що реалізація проекту приносить компанії користь?

Не завадить витратити час на те, щоб крок за кроком оцінювати поточну результативність запровадження ініціативи. Ми вимірюємо це на чотирьох рівнях:

1. Ставлення персоналу. Як реагують працівники на зміни (новий або трансформований процес чи процедуру), чи позитивно сприймають нововведення?

2. Підготовленість працівників. Чи впевнено себе почувають люди, опановуючи новий спосіб виконання роботи, чи мають потрібні для цього навички?

3. Використання нововведення. Чи повною мірою використовується новий процес чи процедура на практиці? Чи послідовно застосовують працівники нові навички? Чи не прагнуть тишком-нишком повернутися по старого способу виконання роботи?

4. Реальний вплив на ефективність бізнесу. Кожний проект реалізується з метою виконання конкретного завдання, як-от скоротити час очікування клієнтів, знизити витрати тощо. Чи вдалося цього досягти? Крім того, іноді треба проаналізувати й нематеріальні аспекти зміни. Скажімо, результатом запровадження нового процесу може бути нижчий рівень стресу серед працівників, вищий рівень їхнього задоволення від роботи і т.д.

Якщо на якомусь етапі бажаного результату немає, не треба поспішати переходити до наступного. Так, якщо ставлення людей до зміни від початку негативне, то краще відразу з’ясувати, чому це так. Або, якщо персоналу бракує потрібних навичок, слід знайти можливість надати необхідне навчання, не відкладаючи це на час «коли завершимо проект».

Іноді трапляється так, що досвід, здобутий під час втілення проекту, кудись знакає. Найчастіше тому, що на його осмислення просто бракує часу. Як же мотивувати менеджерів до системного опрацювання досвіду?

А так завжди буде, якщо у плані реалізації проекту не передбачити аналіз «вивчених уроків». Хоча не рідкість, коли компанії збирають такий досвід, а потім ніколи до нього не повертаються. Тому повинен бути процес, який би передбачав не тільки накопичення, але й використання проектного досвіду. Скажімо, останню зустріч в рамках реалізації ініціативи ми присвячуємо аналізу набутого досвіду. А приступаючи до наступної, проводимо огляд «вивчених уроків» та визначаємо, що з них можна використати у новому проекті.

Та чи не сприймається працівниками аналіз досвіду як щось другорядне? І як з цим боротись?

Таке ставлення можна змінити, якщо показати людям реальні переваги. Наприклад, нещодавно в одній дуже динамічній технологічній компанії ми реалізували проект, який назвали «ROI вивчених уроків». Цій компанії була притаманна найпоширеніша «хвороба» проектного менеджменту: ініціативи постійно виходили з часових та бюджетних рамок. Не в останню чергу тому, що одній й ті ж самі помилки повторювалися від проекту до проекту. І, зрозуміло, доводилося витрачати час й гроші на їх усунення.

Ми поставили мету: домогтися, щоб через шість місяців 50% працівників активно використовували інформацію щодо накопиченого проектного досвіду, через дев’ять — 70%, через дванадцять — 100%.

Відомості щодо проблем, які виникали в ході проектів, збиралися з різних джерел. Зокрема, у розмовах з членами команд (які запроваджували як успішні, так і невдалі ініціативи) та з керівниками компанії, а також — із проектних звітів проектів. Цю інформацію було розбито на такі категорії: ініціювання проекту, його планування, хід реалізації, моніторинг/контроль виконання, завершення. В кожній категорії було виділено наступні розділи: команда, технологія, внутрішній клієнт, зовнішній клієнт, графік, бюджет, загальні ресурси, інше. Менеджери й працівники отримували доступ до неї через портал Microsoft SharePoint® (попередньо було проведено відповідне навчання). До графіку виконання кожного проекту було додано нове завдання — аналіз «вивчених уроків» (за його виконання відповідав керівник проекту). Передбачалося проведення трьох зустрічей для такого аналізу. На початку реалізації ініціативи проводився огляд минулих «вивчених уроків» та вибір тих з них, які можна використати у новому проекті; в середині — розглядалися поточні проблеми та визначалося, які з них вже виникали раніше; при завершенні — аналізувався досвід, набутий у даному проекті.

Попри те, що спершу ставлення людей до цієї ініціативи було досить прохолодним (до речі, скептичніше всього були налаштовані найуспішніші менеджери проектів), нам таки вдалося досягти мети (і навіть швидше, ніж сподівалися). Врешті-решт, переваги були очевидні — і проектні витрати скоротилися, і усіляких авральних переробок та доопрацювань стало набагато менше.

Як, на Вашу думку, найкраще мотивувати людей, якщо проект на межі зриву?

Найкращий мотиватор — активна залученість людей до подій, що відбуваються. Пригадую свій перший проект, в котрому брала участь відразу після коледжу. Тоді я знала лише своє завдання й уявлення не мала про те, що діється. Спогади — не з найкращих. Тож тримайте працівників у курсі справ: запитуйте, як, на їхню думку, краще підійти до розв’язання проблем, що потрібно змінити у першу чергу. Що більша їхня залученість, то вища мотивація.

Загалом, найчастіше ми виходимо з того, що попри все треба рухатися вперед. Хоча іноді робити це не варто — не варто марно витрачати кошти та зусилля людей. Не треба нікого ані надихати, ані мотивувати. Ініціативу треба закрити — і все.

Які якості повинен мати керівник проекту?

Джина Абуді: Виходячи з моїх спостережень, найефективніший керівник — це людина, котра бере на себе повну відповідальність за проект (і ніколи ні в чому не звинувачує інших). Помічає зусилля, котрі докладають учасники проектної команди, і дбає про те, щоб найвищі керівники знали, скільки праці люди вклали в ініціативу. І ще, він не замикає керівництво проекту на собі, а долучає членів проектної команди до прийняття рішень, а також дає їм можливість самим обирати ролі, котрі вони воліли би виконувати. Крім того, він чудово знає компанію, усі приховані течії, що в ній є. Вміє формувати міцні робочі стосунки з усіма сторонами, причетними до проекту. Якщо всі ці якості є, щоб не трапилося, керівник буде завжди на висоті.

Довідка:

Джина Абуді (Gina Abudi) — президент Abudi Consulting Group. Протягом більш ніж 20 років займається консалтинговою практикою, зокрема у сфері проектного менеджменту. Автор книги «The Complete Idiot's Guide to Best Practices for Small Business» («Посібник для "чайників". Як застосовувати найкращі практики у малому бізнесі».)