Томас ДеЛонг про управління компаніями, які надають професійні послуги

Томас ДеЛонг (Thomas DeLong) — співавтор книги "Коли професіонали стають лідерами: Нова модель високої результативності" (When Professionals Have to Lead: A New Model for High Performance) та професор у Гарвардській бізнес-школі. Він вважається провідним спеціалістом із питань організаційної поведінки та управління персоналом. Саме він розробив перший у Гарвардській бізнес-школі курс, який стосується управління компаніями, що надають професійні послуги.

ДеЛонг переконаний, що сучасна ринкова динаміка вимагає нових ідей від лідерів компаній. В інтерв'ю, яке наведено нижче, він ділиться деякими результатами свого дослідження та розповідає про моделі лідерства, які можуть допомогти керівникам компаній утримувати здоровий баланс у сфері управління компаніями, що надають професійні послуги.

З.: Виходячи з Вашого дослідження, які принципи працюють, а які не працюють у сфері управління так-званими професійними компаніями (тобто компаніями, які надають професійні послуги)?

В.: На мою думку, найкращим підходом до управління такими компаніями є бажання лідерів приймати більш зважені та взаємоузгоджені рішення, які стосуватимуться бізнесу. Багатьом лідерам важко пристосуватися до такого підходу, оскільки вони давно вже звикли самостійно визначати шлях своєї компанії і не горять бажанням прислухатися до альтернативних думок.

Ефективні лідери також чудово знають, чим займається і чим НЕ займається їхня компанія. Тому вони не розпорошують свої зусилля і завжди дотримуються певного фокусу.

Що стосується звітності, то хороші лідери завжди знають, чим займаються їхні підлеглі. Можливо, це звучить просто. Але насправді знати, чим займається кожен із твоїх підлеглих у конкретний період часу, зовсім не просто. Для цього потрібно, щоб люди самі хотіли бути підзвітними.

З.: У своїй книзі Ви говорите про модель "інтегрованого лідерства". Що це за модель і в чому її особливість?

В.: У минулому, коли багато теоретиків розглядали лідерство як конструкт, вони не фокусувалися на різних типах організацій. Вони створили загальну модель лідера і вирішили, що вона буде дієвою для всіх типів організацій. Що її ефективність буде однаково високою як для GE та General Mills, так і для будь-якої консалтингової чи юридичної компанії. Ми ж дійшли до висновку, що професійні компанії мають абсолютно унікальну структуру, а тому на їх чолі повинен бути лідер з абсолютно унікальним набором умінь та навичок.

Ми розробили модель інтегрованого лідерства спеціально для професійних компаній. Адже лідери таких організацій часто змушені поєднувати конфліктні ролі виробника та менеджера. Тому дуже важливо, щоб лідери змінили свій тип мислення. Для цього їм потрібно інтегрувати свою лідерську поведінку у чотирьох взаємопов'язаних сферах: встановлення напрямку, створення мотивації, забезпечення впровадження та встановлення особистого прикладу.

З.: Що стосується загальної стратегії, з якими проблемами стикаються професійні компанії?

В.: Лідери компаній часто встановлюють хорошу стратегію, але не здатні довести організацію до її повної реалізації. Вони роблять все, що завгодно, окрім того, що насправді потрібно робити. Ми стали свідками того, що трапилося з однією із провідних професійних компаній McKinsey & Company.

McKinsey зуміла отримати потужну позитивну репутацію і було абсолютно зрозуміло, що далі їй слід сфокусуватись на досвіді, щоб стати справжніми порадниками для компанії. На початку 2000-их лідери McKinsey, схоже, перестали стежити за розвитком стратегії. У відповідь на ринкові зміни вони почали перетворювати свою роботу на ширвжиток, а отже, по суті, почали втрачати цінність.

З.: Ви згадали про тенденцію перетворення послуг компанії на ширвжиток. Чи можна цього уникнути? І чи потрібно цього уникати?

В.: Якщо ви свідомо вирішили піти в "узвичаєний" бізнес та займатись створенням продуктів широкого вжитку — це ваше право. Більше того — при правильному розподілі ресурсів та правильному налаштуванні процесів ви можете досягнути неабиякого успіху. З іншого боку, створюючи унікальний інтелектуальний ресурс ви можете отримувати вищий прибуток. І при цьому — знову ж таки залишатися дуже успішним. А отже основне — усвідомити для себе, в якому бізнесі вам хочеться працювати.

З.: І останнє запитання: Якби Ви могли дати лідеру професійної компанії лише одну пораду, що це була б за порада?

В.: Оточіть себе професіоналами, які знаються на справі краще за вас і працюйте з ними на партнерських засадах. Обирайте тих людей, яким ви можете цілком і повністю довіряти. З довіри та професіоналізму народжується успішний бізнес.

За матеріалами "Thomas DeLong on Leading Professional Service Firms", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.