Стратегія диджитилізації: які виклики слід подолати

Що варто врахувати компаніям, які розпочинають освоювати диджитал-царину? Ось думки з цього приводу, які Пол Віллмотт (Paul Willmott), директор лондонського офісу McKinsey & Company, висловив у розмові з Біллом Макінтошем (Bill McIntosh), головним редактором видання McKinsey EMEA Banking Practice.

Пол Віллмотт (Paul Willmott)

Майбутнє вже наступило

Ні для кого не новина, що компанії застосовують технологію вже протягом багатьох десятиліть, але зараз ми бачимо, що деякі речі кардинально змінилися. По-перше, сьогодні очікування клієнтів дуже сильно відрізняються від того, що було раніше. Так, у 80% випадків клієнт перед тим, як вирушити до магазину, намагається зібрати максимум інформації щодо купівлі. А багато покупців воліє завершити процес придбання в онлайні. Навіть коли справа стосується продовольчих товарів, то у Великій Британії більше ніж 10% споживачів здійснює купівлі в онлайні, а у сфері банківських послуг — ця цифра перевищує 30%.

Другою масштабною зміною є те, що вартість систем класу ERP безупинно зменшується. Крім того, якщо раніше розгортання таких систем було досить тривалим процесом, то тепер це відбувається впродовж пари місяців або навіть тижнів.

Отже, цифризація радикально змінює конкурентну ситуацію у багатьох секторах, фактично усуваючи перепони для нових гравців, котрі будь-якої миті можуть з’явитися невідомо звідки. Ми спостерігаємо, як у деяких країнах банки здійснюють вихід у туристичний бізнес, а роздрібні продавці беруться освоювати медіа-сферу. Таким чином, можна припустити, що ваші конкуренти тепер являють собою дещо зовсім відмінне від того, що було завжди.

Одна з речей, яку уможливлює диджиталіація, це підхід, що зараз називають plug and play («підключайся та працюй»). Інакше кажучи, компанії можуть «вклинитися» в окремі ділянки ланцюга постачання замість того, щоб займатися всім комплексом її процесів. Це можливо тому, що у цифровій сфері можна «зліпити» до купи різні сервіси, при цьому зробити це швидше та дешевше, ніж у традиційному середовищі.

Як мислять переможці

Переможці у диджитал-царині дуже нестандартно вибирають партнерів по співпраці. У деяких випадках вони навіть можуть співпрацювати із своїми давніми конкурентами або принаймні — з фірмами, з якими можна обмінюватися даними.

Також компанії, що займають чільні позиції в цифровій сфері, не скупляться на інвестиції у свою IT-інфраструктуру. Бо без технологічної гнучкості, що дає змогу «підключати та використовувати» продукти та послуги, що надаються іншими гравцями, неможливо впоратися з темпами змін.

Які основні рішення слід прийняти

Основне рішення, яке потрібно прийняти, виходячи в цифровий простір — це будете ви оборонятися чи підете в атаку. Для багатьох фірм, котрі ведуть високорентабельний бізнес, подеколи дуже важко усвідомити потребу створення відносно дешевої інноваційної пропозиції. Адже у короткотерміновій перспективі такий крок призведе до зниження прибутковості компанії. З іншого боку, якщо занадто довго тримати лінію оборони на ринку, де можуть з’явитися агресивні гравці, готові перейди у напад, можна натрапити на дуже серйозні проблеми. Бо новоявлені «агресори» можуть запропонувати вашим клієнтам або привабливішу пропозицію або виграють у вас за рахунок суттєвого зниження витрат на ведення бізнесу. Тож компаніям треба добре продумати, яка комбінація оборони і нападу є оптимальною.

Вже на початку виходу у диджитал-сферу потрібно зрозуміти, якою буде реальна цінність цього кроку для бізнесу в цілому. Цифрова царина вдовж і поперек захаращена нереалістичними обіцянками миттєвого зльоту. Тому, аби не потрапити до полону примарних надій, слід принаймні проаналізувати, що в середньостроковій перспективі зміниться на краще, а що на гірше у вашому звіті про прибутки та збитки.

У багатьох галузях перевагу можна здобути, освоюючи нові канали збуту чи здійснюючи малим коштом вихід на нові ринки. Проте цифризація також несе у собі чималі загрози; скажімо, прозорість цін веде до значного зниження рентабельності. Збагнувши відносну значущість можливостей і загроз, можна прийняти рішення стосовно того, якою повинна бути сума інвестицій у диджиталізацію та з якою швидкістю слід розгортати цей процес.

Гравці, що ствердилися на ринку, мають багато переваг, які можна використати, обороняючись від «цифрових нападників»; наприклад, вони мають клієнтську базу, бренд та дані. Вся справа в тому, щоб застосувати ці активи у цифровому світі так же успішно, як і на традиційних ринках. Скажімо, варто подбати про те, що дані, які ви маєте, були б використані максимально ефективно для того, щоб зрозуміти: яким повинні бути зміст пропозиції та які кроки слід вчинити для її якнайуспішнішого виведення на ринок.

Кому бути за кермом

Багато керівників воліють очолювати цифрові ініціативи особисто. Це доречно в умовах, коли на ринку відбувся «підрив» і компанія опиняється в ситуації «зробити чи вмерти». Особиста участь лідера в диджиталізації потрібна також і тому, що у процесі виходу задіяно багато функцій організації. Саме тому це завдання важко делегувати якомусь одному топ-менеджерові. Але першому керівникові хронічно бракує часу. Тож, як правило, диджиталізація стає усього лише ще одним пунктом у довгому переліку його рутинних завдань.

Одним із рішень є делегувати питання цифризації спеціально призначеному диджитал-директорові. Втім, тут також є підспудні проблеми. Скажімо, такий директор далеко не зажди матиме достатньо впливу для того, щоб запровадити потрібні зміни у масштабі цілої організації.

Візьмемо такий приклад: якщо банк хоче створити цілісне середовище для споживача, йому буде потрібно трансформувати маркетинг, продукт, його дистрибуцію, свою операційну функцію та технологію. І подеколи дуже важко розширити сферу повноважень диджитал-директора настільки, аби він реально міг запроваджувати зміни до всіх цих сфер діяльності фірми. У деяких галузях доречно делегувати питання цифризації маркетинг-директору. Це стосується, скажімо, компаній, що виробляють споживчі товари і де диджиталізація в основному торкається маркетингової функції.

За матеріалами "Digital strategy", McKinsey & Company.