Чемодан с проектами

Автор: Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№10, 2008)

Компании, деятельность которых связана с проектами, замечают, что даже, казалось бы, идеальное планирование и контроль не гарантируют проекту успешного завершения. Почему так происходит? Как избежать траты времени и денег на провальные проекты? И, наконец, как обеспечить максимальную отдачу от каждого проекта? На эти и другие вопросы отвечает Харви Левин — гуру проектного менеджмента и специалист в области портфельного управления проектами.

Харви А. Левин (Harvey A. Levine) Экс-президент и глава Project Management Institute. Сертифицированный РМР (project management professional). Теоретик и практик с 45-летним опытом в сфере управления проектами, 25 лет консультировал компанию General Electric. Ведущий консультант в области управления портфелями проектов. Всемирно признанный эксперт по инструментам проектного менеджмента. Автор множества статей и трех книг, среди которых — «Управление портфелем проектов. Практическое руководство по выбору проектов, управлению портфелями и максимизации прибыли».

«Управление компанией»: Зачем компаниям нужно управлять портфелями проектов? Чем этот подход отличается от обыкновенного управления проектами?

Харви Левин: Традиционное управление проектами сфокусировано только на реализации проекта, а при портфельном подходе внимание концентрируется на правильном выполнении правильных проектов, то есть тех, которые соответствуют стратегии и целям компании, оптимально расходуют ресурсы.

Для пояснения приведу пример. Я работал с одной страховой компанией, и менеджер проектов рассказал мне, что проекты у них выполняются вовремя, в рамках бюджета, достигаются поставленные цели по качеству, но директор по производственным вопросам все равно недоволен. Почему? Прежде всего потому, что для него все это не означает, что проект успешен. Ему гораздо важнее знать, помог ли проект компании стать лучше, есть ли ожидаемый возврат инвестиций и действительно ли оптимально расходовались ресурсы.

Менеджеры проектов не всегда знают ответы на эти вопросы. Причина в том, что в большинстве компаний есть проектная часть и есть операционная, и они говорят на разных языках. Так вот, чтобы изменить ситуацию, и нужно применять управление портфелями проектов.

Этот подход помогает также устранить распространенные проблемы, с которыми сталкиваются многие компании. Первая из них — это плохой отбор проектов. Например, я наблюдал такую картину: в компанию, которая выпускает бумажную продукцию, позвонила клиентка и попросила изготовить для нее уже существующий продукт, но по новой спецификации. Сотрудник из отдела продаж связывается с инженерами, и они соглашаются взяться за этот проект (у них есть полномочия принимать подобные решения и задействовать все необходимые для проекта ресурсы, не советуясь с высшим руководством). В такой ситуации компания может серьезно пострадать — ведь инженер не подумал о том, как проект сочетается со стратегией организации, как он отразится на других ее проектах, не проанализировал его преимущества и риски, не принял во внимание то, что ресурсы, которые он использует, могли бы пригодиться для реализации более выгодных проектов. А ведь вся эта информация должна учитываться при отборе проектов!

Вторая распространенная проблема — трудности с «выбрасыванием» из портфеля плохих проектов. Как правило, проекты утверждаются, а затем ведутся до тех пор, пока не будут завершены или не умрут естественной смертью. Менеджеры проектов не всегда могут найти в себе силы отказаться от их реализации, если работы уже начаты и тем более, если вложено уже достаточно. Часто те или иные проекты не хотят останавливать из неких «политических соображений». А порой просто не понимают, что это нужно сделать. Ведь считается, что остановка проекта — это нечто из ряда вон выходящее, хотя на самом деле это вполне естественное явление.

Кроме этого, не всегда можно понять, хорошо ли реализуется проект. Не всегда можно определить потребности в ресурсах и спрогнозировать, как они изменятся, если в портфель будут добавлены новые проекты.

Для устранения этих проблем и была разработана методология управления портфелем проектов. Если вы наблюдаете у себя в компании описанные симптомы — значит, стоит попробовать данный подход.

«УК»: Как определить, сколько проектов должно быть в портфеле?

Х.Л.: Это определяется по ресурсам. Нужно просчитать, сколько проектов можно реализовать при имеющихся у вас ресурсах, причем так, чтобы из-за их нехватки проекты не затягивались и чтобы не страдало качество. Как показывает мой опыт, в большинстве компаний ведется больше проектов, чем следовало бы, и в результате они сдаются с задержками, требуют большего вложения средств, а самое главное — организация упускает возможности. Те же, кто занимается портфельным управлением проектами, зачастую наблюдают интересную закономерность: одновременно выполняя меньшее количество проектов, можно добиться бoльших результатов. Поэтому важно понять, когда надо остановиться и добавить в портфель новый проект. Существует критическая точка, после которой начинается нехватка ресурсов для своевременного и качественного выполнения проектов. Если вы ее не найдете, то можете потерять преимущества даже самых выгодных проектов.

«УК»: Как же составить наилучшую комбинацию проектов при создании портфеля?

Х.Л.: Есть три главных пункта, которые должны быть сбалансированы. Во-первых, каждый проект нужно проверить на соответствие стратегии. Во-вторых — оценить ожидаемые преимущества, которые он может принести компании, и рассмотреть эти преимущества с точки зрения рисков. В-третьих, проанализировать, какие ресурсы понадобятся для реализации проектов — достаточно ли у компании критически важных ресурсов.

Каждый потенциальный проект нужно проранжировать по всем этим показателям. И те из них, которые получат наивысший рейтинг, то есть будут лучше всего соответствовать стратегии, иметь значительные преимущества или невысокие риски, будут обеспечены критическими ресурсами, смогут войти в портфель. Затем нужно оценить все ресурсы, которыми располагает организация, и попробовать распределить их между проектами. Так составляется оптимальный портфель.

В него обычно входят проекты трех типов: по сопровождению и техническому обслуживанию (риск при их реализации минимален, и они в портфеле присутствуют всегда, потому что без них нельзя продолжать заниматься бизнесом); направленные на рост и совершенствование (скажем, разработка новых продуктов, вписывающихся в сегодняшнюю концепцию бизнеса); и так называемые трансформирующие (например — создание кардинально новой линии продуктов или услуг). Что касается последних, то они нужны для того, чтобы компания могла выжить — ведь если она будет все время выполнять лишь однотипные проекты, она погибнет. Как правило, на них выделяется не более 10% ресурсов, и они связаны с очень высоким риском. Реальные примеры трансформирующих проектов — разработка iPod и iPhone компанией Apple.

Для разных типов проектов используются разные критерии отбора. Руководству нужно продумать, как распределить ресурсы между проектами разных типов, учитывая свой предыдущий опыт.

«УК»: Как понять, соответствует ли проект стратегии компании?

Х.Л.: В стратегическом плане нужно четко прописать параметры, по которым будут отбираться проекты, а также рамки для ресурсов, бюджетов и т.д., и степень риска, который готова принять компания. Кроме того, есть небольшой секрет, которым я пользуюсь, чтобы определить соответствие проекта стратегии. Я составляю проверочный список в виде таблицы, в верхней строке которой записаны стратегические инициативы, вытекающие из стратегического плана (к примеру, увеличение прибыли, выход на новые рынки и т.д.), а в первом столбце — бизнес-единицы. На пересечениях столбцов и строк я располагаю проекты, которые стоит добавить в портфель. Так получается готовый набор проектов и сразу понятно, какая бизнес-единица за какой проект будет отвечать. А если вам предлагают проект, которому вы не можете найти место в этой таблице, то, скорее всего, он вам не нужен. Этот инструмент также позволяет увидеть, все ли стратегические инициативы поддерживаются проектами и все ли подразделения вовлечены в процесс поддержания стратегических инициатив.

«УК»: Как оценивать преимущества проекта, чтобы понять, стоит ли включать его в портфель?

Х.Л.: Надо смоделировать ожидаемую финансовую ценность проекта (это можно сделать с помощью специальных формул), а также спросить себя: что мы приобретем, если реализуем этот проект, и что потеряем, если откажемся от него?

«УК»: Что должен включать в себя анализ ресурсов?

Х.Л.: Для начала нужно составить перечень доступных ресурсов — как собственных, так и внешних. В традиционном управлении проектами ресурсы (к примеру, человеческие) назначают на конкретный проект, потому что он уже заранее полностью определен и известно, что нужно будет сделать в его рамках, какой результат получить, каких людей привлечь и т.д. — формально мы его считаем неизменным. При портфельном управлении мы проводим не назначение ресурсов, а только их выделение, так называемое нестрогое резервирование — то есть прикидываем, сколько и каких ресурсов понадобится. Появляется главная возможность — выстроить несколько стратегий реализации портфеля проектов. Для этого понадобится программное обеспечение, позволяющее резервировать ресурсы для прикидки и принятия портфельных решений.

«УК»: Как часто надо пересматривать портфель, чтобы определить, какие проекты нужно остановить, а какие — отложить на время или закрыть?

Х.Л.: Это стоит делать в привязке к стратегическому планированию. Многие компании предпочитают пересматривать портфель раз в году, проводя мелкие корректировки ежеквартально. Я считаю, что это хороший подход, потому что на сегодняшний день экономические условия и технологии меняются стремительно, и год — это слишком длинный период.

«УК»: По каким ранним сигналам можно определить, что с проектом что-то не так?

Х.Л.: Нужно прописать показатели, по которым вы будете определять, как выполняется проект, и актуальны ли еще те преимущества, ради которых, собственно, проект реализуется. Ведь если стратегия или миссия компании изменится, то какой-то из проектов может стать для вас уже неинтересным. Таким образом, каждый раз, когда мы вносим существенные корректировки в критерии, по которым проекты отбираются для реализации, — это сигнал к тому, чтобы пересмотреть все проекты в портфеле и подумать, что следует изменить.

Пересматривая портфель, надо задавать себе такие вопросы: Соответствует ли проект стратегии? Контролируются ли риски? Будет ли проект реализован вовремя и обеспечит ли ожидаемые преимущества? Позволят ли затраты на выполнение проекта добиться желаемых результатов? Сможем ли мы выполнить проект в соответствии с заявленными параметрами? Не устарели ли технологии, которые мы собирались использовать в проекте?

«УК»: Каковы самые распространенные причины провала проектов?

Х.Л.: Часто это происходит из-за того, что проект плохо спланирован. Еще одна причина заключается в том, что некоторые проекты не нужно было и начинать, например — у кого-то возникла идея, которая не вписывается в бизнес компании.

Предотвратить появление этой проблемы можно, создав структуру, которая будет анализировать предлагаемые проекты, проверять их на соответствие стратегии организации. Она также должна рассматривать их потенциальные преимущества перед другими проектами, которые может реализовать компания, И, наконец, оценивать риски, связанные с достижением этих преимуществ, потому что очевидно: если потенциальные выгоды очень велики, то риски тоже могут быть высокими. И для организации может быть выгоднее пожертвовать этой возможностью, реализовав другой проект, пусть и не сулящий таких преимуществ, но менее рискованный.

«УК»: Какие ошибки чаще всего совершают менеджеры проектов?

Х.Л.: Больше всего ошибок делают тогда, когда участвуют в проекте, который плохо продуман. В таких случаях руководители пытаются предотвращать провалы, но им редко это удается. К сожалению, не всегда менеджеры проектов сами выбирают, какими проектами им заниматься. Поэтому очень важно с самого начала работы над проектом составлять план. И если он покажет, что реализация проекта — задача труднодостижимая, то нужно доказать это высшему руководству и предложить альтернативы — как спасти идею.

Бывает и так, что менеджерам проектов приписывают ошибки, которых они не совершали. Скажем, сотрудник из отдела продаж устанавливает слишком короткие сроки продажи (а значит — и реализации проекта), в которые невозможно уложиться тем, кто будет выполнять проект. К примеру, для проекта, который реально реализовать за 36 месяцев, задается срок в 24 месяца. И когда менеджер, прилагая все возможные и невозможные усилия, сдает проект через 27 месяцев — его критикуют за опоздание, хотя фактически он сдал проект на девять месяцев раньше.