Какого лидера ищет хедхантер

Автор: Ольга Попова
Источник: Forbes Russia

Клаудио Фернандес Араос (Claudio Fernández-Aráoz) — партнер и член руководящего комитета компании Egon Zehnder International. 20 лет Араос «хантил» топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и научился разбираться в людях, которым доверяют решения стоимостью в миллиарды долларов. После этого он написал книгу «Выбор сильнейших», в которой суммировал свои знания. Forbes расспросил Араоса о проблемах лидеров компаний нового типа, действующих в условиях быстро меняющихся экономик.

Клаудио Фернандес Араос (Claudio Fernández-Aráoz)

— Какой лидерский стиль, по вашим наблюдениям, наиболее продуктивен в постиндустриальную эпоху?

— Наиболее правильный, хороший стиль лидерства — это лидер-визионер, который умеет создать атмосферу, завлекающую людей тем, что дает им какую-то общую великую цель. На втором месте по эффективности два типа — это лидер-коучер и лидер по взаимоотношениям. Коучер — лидер, который советует своей команде, как улучшить свои показатели, учит ее по ходу дела. Лидер по взаимоотношениям всегда улучшает отношения со своей командой и помогает людям улучшать отношения между собой. Эти два типа практически настолько же эффективны, как и первый, визионер. Третий по эффективности тип — демократический лидер, который, как правило, плывет по течению. Он значительно отстает от первых двух ступеней. На четвертом месте требовательный лидер, который устанавливает жесткие стандарты и ждет от подчиненных полного соответствия. Помимо перечисленных, существуют лидерские стили, которые вообще не работают, например лидер-манипулятор или лидер, который постоянно угрожает. Как в любых взаимоотношениях между людьми, гораздо лучше питать друг к другу доверительные, дружеские чувства.

Если люди вдохновлены, если у них хорошие взаимоотношения, будет хороший внутренний климат и хороший результат деятельности. Второй положительный момент от дружеских отношений с подчиненными — хорошие люди будут оставаться у вас максимально долго. Кстати, удержание особенно важно именно в России и именно сейчас. Удержание лучших менеджеров является ключевым фактором успеха на рынке. Как известно, люди покидают не компании, люди уходят от плохих боссов.

Мы недавно проводили большое исследование, в котором анализировали свои проекты по привлечению топ-менеджеров по всему миру. Мы хотели узнать, как долго удерживаются наши кандидаты на своих позициях. Средний уровень оказался очень высоким. Мы заинтересовались причиной ухода в тех немногочисленных случаях, когда в течение первых 5 лет кандидаты покидали компании. Первой причиной оказались не деньги, как могло показаться, а разочарование — либо от своего начальника, либо от отсутствия интересной работы, вызова.

В старой индустриальной экономике работа была механическая и доминировала система мотивации кнута и пряника. Экономика, основанная на знаниях и информации, основана на творчестве, здесь важен принцип внутренней мотивации. Прежде всего, людям надо предоставлять автономность, право принимать решения; обеспечивать им возможность дальнейшего роста, давать ощущение значимости цели, важности того, что они делают.

— Чем еще мотивировать сотрудника в постиндустриальную эпоху?

— Если вы хотите создать хороший внутренний климат, первое и очень важное условие — это справедливость. Люди очень расстраиваются, когда видят, что кто-то не работает достаточно качественно, не прилагает усилий. И это касается не только людей, это также работает и у животных. Известен эксперимент с женскими особями обезьян-капуцинов. Ученые создали на острове рынок. Они обучили обезьянок приносить камушек, в обмен на это они получали кусочек огурца в качестве поощрения. 95% обезьян стали участвовать в этом рынке. С их точки зрения, это была хорошая сделка. Затем экспериментаторы немного изменили условия эксперимента, чтобы увидеть, обидятся ли обезьяны на менее справедливые условия рынка. Когда две обезьяны приносили камушки, то одной из них давали кусок огурца, а другой — виноградину. Виноградина даже с точки зрения обезьяны вкуснее. Когда началось такое несправедливое распределение, 40% обезьян прекратили свое участие в эксперименте. Они обиделись. А когда обезьяны увидели, что все достается только одной обезьяне, то вообще почти в полном составе прекратили участие в «торговле». Можно было заметить, как некоторые из них в полном расстройстве шлепали камушки на землю, плевались и ругались. Мораль: чтобы обеспечить хороший климат, нужно быть справедливым.

— Как справедливость сочетается с недавними кризисными увольнениями, когда на улице оказывались те, кто лоялен компании?

— Бывает, что человек прикладывает усилия, но ему не хватает компетенции. В таком случае нужно посмотреть, есть ли другие типы задач, которые он может решать. Обязательно следует дать обратную связь, а не размышлять о его некомпетентности у себя в кабинете. Но если человек через некоторое время не показывает результата, вы должны быть честны с ним. Люди уважают следующие качества в своих лидерах: честность и предсказуемость. Предсказуемость означает, что вы всегда четко и ясно определяете правила игры и следуете им.

— Одна из сложных прикладных задач для руководителя — понять, как в уже существующем проекте заставить людей работать эффективнее. Как найти внутренний резерв у хорошо изученных подчиненных?

— Очень простой совет: лучшее, что можно в этом случае сделать, это обратиться к внешним специалистам. Они приносят свежий взгляд, могут сравнить качество внутренней команды с тем, как принято работать на рынке.

— Есть компании, в которые трудно влиться из-за того, что их корпоративная культура строго регламентирована. Кто в таких ситуациях виноват — компания или не гибкие менеджеры?

— Я читал исследование, где анализировалась карьера выходцев из компании General Electric, известной кузницы управленческих кадров. 20 топ-менеджеров заняли позиции руководителей крупного бизнеса в США, после чего половина из них создали значительную капитализацию, а другая половина значительно разрушила стоимость бизнеса. То, что одни вписались, а другие нет, объясняется двумя вещами. Первое: не совпали характерами. Например, кто-кто с нуля строит бизнес, другие делают операционные развороты, третьи замечательно управляют цикличным бизнесом. Во всех перечисленных случаях стиль управления разный и важно пригласить человека с нужным опытом. Вторая причина неуспеха — культурное несовпадение. Бывают корпоративные культуры, где люди взаимодействуют как команда, и бывают такие, где приветствуется конкуренция между сотрудниками. Таким образом, главная проблема в том, как проводить интервью с потенциальным управленцем. Надо не просто узнать, насколько хорошим руководителем он был в прошлом, но и понять, отвечает ли его опыт виду проекта, совпадает ли он по корпоративной культуре с командой.

— Один из любимых девизов Стива Джобса, Билла Гейтса и других СЕО постиндустриальных компаний — фраза Пабло Пикассо: «Талантливые художники копируют, а гениальные — воруют». Как вы к этому относитесь?

— Я согласен с тем, что большинство результатов в жизни не являются следствием того, что нам в голову пришла гениальная идея. Все стратегии уже давно описаны в книжках. Развитие зависит не от гениальных идей, а от дисциплины в людях, в принятии решений, в действиях. Самый важный аспект — это правильный выбор людей. Как писал исследователь великих компаний Джим Коллинз в бестселлере «От хорошего к великому», ключевой фактор успеха — это высадить из своего автобуса неправильных людей, посадить правильных и рассадить их по соответствующих их способностям местам.

— В России лидеры, топ-менеджеры, директора глобально перерабатывают — они вынуждены трудиться по 16 часов в день. Насколько отражается на работе лидера то, что они практически не видят свои семьи?

— Во-первых, вы правы: наиболее выдающиеся лидеры действительно вкладывают огромные усилия в то, что они делают. Чтобы чего-то добиться в жизни, естественно трудиться не покладая рук. Выдающиеся спортсмены тренируются целыми днями, лучшие актеры постоянно репетируют, а лучшие лидеры вкладываются в саморазвитие и тратят огромную энергию на благо своего дела. При всем при этом я убежден, вам не удастся оставаться замечательным, выдающимся лидером на протяжении долгосрочной перспективы, если вы не являетесь гармоничным человеком, соблюдающим баланс между работой и личной жизнью. Если вы перерабатываете, семейные проблемы будут вмешиваться в рабочую жизнь и вы не будете привлекательной ролевой моделью для окружающих вас работников, не будете счастливым человеком. Для счастья нужно видеть цель в том, что мы делаем, и иметь полные смысла личные взаимоотношения.

— Но в сутках 24 часа, как все успеть?

— Начну издалека. Существуют культуры, где люди конкурируют между собой. Например, многие консалтинговые фирмы устроены именно так. Люди боятся, что их уволят, если они не дадут хороший результат, поэтому они прикладывают все больше усилий. В конце концов это работает против них. Они трудятся настолько истово, что не успевают восстанавливаться, устают, делают ошибки. Из-за того что они допускают ошибки, приходится тратить дополнительное время, чтобы их исправлять. Получается порочный цикл: вы тушите пожар бензином, и он разгорается еще сильнее. Более разумными мне кажутся другие корпоративные культуры, где люди ориентированы на долгосрочную перспективу и сотрудничество. Например, лично я приказываю моему персональному ассистенту к шести вечера собрать вещи и идти домой. Когда я ее нанял, я об этом с ней договорился: если я не могу загрузить тебя до шести вечера и отпустить домой, это моя проблема, а не твоя. И мой ассистент Джоанна работает со мной уже 23 года. Я являюсь тем самым бенефициаром, который получает выгоду от этого. Это в краткосрочной перспективе можно выжать человека как лимон, а в долгосрочной это не сработает.