Дуглас Конант про лідерські виклики ХХІ століття

Коли 2001 року Дуглас Конант (Douglas Conant) очолив Campbell Soup, компанія переживала не найкращі часи. Але впродовж наступного десятиліття Конант спромігся вдихнути нове життя і в оргкультуру фірми, і в її культовий бренд. Сьогодні вже екс-генеральний директор Campbell, автор книги «Touchpoints» («Точки дотику») готується виступити у новій ролі. Як голова новоствореного Інституту виконавчого лідерства при Школі менеджменту Kellogg, він допомагатиме керівникам долати лідерські виклики ХХІ століття. В інтерв’ю для Businessweek Дуглас Конант розповів, як змінюються вимоги до керівників, і що може стати на заваді управлінському успіху.

Дуглас Конант (Douglas Conant)

Як змінився управлінський процес за останні 20 років?

Якщо брати базові засади управління — то вони майже не змінилися. Натомість змінилося середовище, в якому нам доводиться керувати. Два неймовірно потужні фактори впливають на все, що ми робимо. Перший — це інформаційний вибух, який спричинив небачені темпи змінювання бізнесу.

Другим чинником є багатоманітність — гендерна, етнічна, географічна; різноманіття способів життя, врешті-решт. Проте, напевно, найбільший вплив має вікова багатоманітність. У нас зараз працюють представники чотирьох або п’яти поколінь. Разом ці два фактори спричиняють величезний стрес для сучасних керівників — і з ним якось треба давати собі раду.

Які найважливіші навички повинні розвивати керівники?

По-перше, вони мусять усвідомити, що керувати зараз набагато складніше, ніж будь-коли. Сьогодні лідер повинен бути всебічно розвинутою особистістю. І, звісно, він аж ніяк не може дозволити собі покладатися на інтуїцію в надії, що все якось влаштується само собою. Крім усього, з одного боку, керівникові потрібно виявляти неймовірну жорсткість, коли йдеться про дотримання стандартів діяльності; з іншого — мати неймовірно добре серце. Бо, якщо люди не відчуватимуть, що вас насправді хвилює питання їхнього благополуччя, не варто розраховувати на їхню підтримку, а тим більше на те, що вони залишаться у вашій фірмі.

По-друге, варто зрозуміти, що сьогодні речі, здавалося б, ефемерні, невловимі, стають засобами успішного виконання лідерської ролі. Управлінські кар’єри руйнуються не тому, що, керівники не знають, скажімо, математику і не можуть правильно розрахувати коефіцієнт прибутковості інвестиції. Вміння спілкуватися та розуміти людей — ось що має першочергове значення для лідера. Тож ваш EQ (коефіцієнт емоційного інтелекту) повинен бути допасовувати вашому IQ.

Ваша наступниця Деніз Моррісон (Denise Morrison) — одна із небагатьох жінок на найвищій керівній посаді. Чому це так?

Моя донька заслуговує мати ті ж самі можливості, що і будь-який молодий чоловік. Втім, сьогоднішні реалії не зовсім цьому сприяють. Частково коріння проблеми у тому, що в організаціях вже підготовлений управлінський резерв, який, здебільшого нагадує чоловічій клуб. Крім того, є ще і відверте небажання якось впливати на таку ситуацію. Проте у міру того, як члени рад директорів та актуальні керівники стають більш освіченішими, певні зрушення таки відбуваються. Але все ж таки зміни приживаються занадто повільно — і з цим не можна миритися.

Що Ви думаєте на рахунок повернення Алана Джоржа Лафлі (A.G. Lafley) до Procter & Gamble?

Боб Макдональд (Bob McDonald), колишній генеральний директор компанії P&G, стикнувся із дуже непростою ситуацією. І, найімовірніше, члени ради директорів не побачили нікого всередині організації, хто б тоді зміг очолити компанію. На мою думку, згода Ей Джі Лафлі повернутися у компанію — це найкращий варіант з усіх можливих. Від самого початку Боб Макдональд ставився до цього найпозитівніше. У своїй теперішній ситуації він відчуває себе комфортно, бо переконаний, що зі свого боку зробив все, аби відкрити компанії шлях до кращого майбутнього.

Сьогодні чимало обдарованих молодих людей воліють працювати у стартапах. Чи стикнуться традиційні компанії із браком талановитих кадрів?

А що, на Вашу думку, керівники найчастіше випускають із поля уваги?

Як генерального директора, вас із головою поглинатимуть завдання, які, власне, і повинен виконувати перший керівник. Важлива нарада, важлива дискусія... Все, чим ви займаєтеся, — важливе. Проте дуже часто керівники випускають з поля уваги найважливіше — те, що вся сутність у людях. Так, в нашій компанії із кожної 1 000 рішень 999 було прийнято, коли мене не було у кімнаті нарад. А коли найважливіші з них представлялися мені, вони були сформульовані так, що комар носа не міг підточити. Отже, я повністю залежу від людей, які у нас працюють.

Ми завжди фокусувалися на тому, щоб у «поїзд» сіли потрібні нам люди. Саме це і є головним викликом для будь-якого керівника. Якщо у вас працюють високорезультативні фахівці,тоді вам доволі легко виконувати вашу роботу. Проте, якщо все навпаки, тоді ви не спроможетеся навіть звичайну нараду нормально провести.

За матеріалами "Conant: What Derails Most CEOs Is the ‘Soft Stuff’", Businessweek.