Финансовые истины

Автор: Татьяна Почепцова, журнал "Обучение персонала" (№5, 2007)

Как будет бороться с болезнями роста отечественный финансовый менеджмент, и что ждет консультантов и тренеров, рассказывает управляющий партнер консалтинговой компании "Стратегический партнер", профессор Владимир Савчук.

В бизнес Владимир Савчук попал точно так же, как многие ученые, осознавшие после развала Советского Союза, что наука утратила какую-либо ценность. Терять было что — на то время его научная карьера была на пике. Он защитил докторскую, возглавлял кафедру факультета ракетных технологий Днепропетровского госуниверситета, который на то время был одним ведущих центров в сфере ядерной физики и ракетно-космической индустрии бывшего СССР, сотрудничал с российским Курчатовским институтом. Наблюдая разрушительные для научных сотрудников последствия перехода страны к новой экономической действительности, г-н Савчук решил организовать при Днепропетровском университете коммерческое предприятие — Институт бизнеса. Дела шли неплохо, созданный Владимиром Савчуком институт даже выиграл грант Фонда Сороса на компьютеры, что по меркам девяностых было просто невиданной удачей.

Тем временем в Украине активизировался институт экономического развития Всемирного банка, куда в качестве учащегося, а потом преподавателя и эксперта был приглашен Владимир Савчук.

За несколько лет работы в образовательных проектах Всемирного банка он объездил с лекциями все страны СНГ. «А потом понял, что на частных хлебах можно заработать куда больше и создал в 1995 году в Днепропетровске консалтинговую фирму «Днепропетровский центр послеприватизационной поддержки предприятий». Ребята, организовавшие это дело, были моими лучшими учениками по программам Всемирного банка», — рассказывает ОП профессор Владимир Савчук. Специализацией центра стал финансовый консалтинг.

Чуть меньше чем через десять лет у Владимира Савчука появилась еще одна консалтинговая компания. В 2004 году Владимир Савчук вместе с топ-менеджментом концерна «Основа» и Жидачевского ЦБК основал в Киеве компанию «Стратегический партнер», специализация которой тоже была завязана на финансовом менеджменте — компания предлагает услуги в сфере стратегического и финансового управления. На базе этой компании учредители планируют построить бизнес международного масштаба. На данный момент компания сделала первый шаг на пути к своейцели — ее филиалы уже работают в Москве и Санкт-Петербурге. Соответственно имя и проекты профессора Савчука известны не только в Украине, но и в России. Он является автором первого украинского бестселлера по финансам «Финансовый менеджмент. Практическая энциклопедия» и заслужил репутацию ведущего бизнес-тренера и консультанта по управленческому учету и бюджетированию здесь, в Украине.

ОП: Владимир Павлович, как вы формулируете основные преимущества продуктового портфеля своей компании?

В. С.: На данном этапе развития рынка не может быть хорошего тренинга без практики. Соответственно практически все наши преподаватели — это люди, которые имеют опыт работы на должности финансового или генерального директора. Это наш главный конек и основное конкурентное преимущество. Если участник тренинга задает вопрос, то ответ он получит не хрестоматийный, а из чьего-то практического опыта.

Мы предлагаем тренинги двух типов: открытые и корпоративные. На открытые тренинги «ликбезовского» свойства чаще всего приходят линейные сотрудники финансовых отделов компании. А если уж и появляется финансовый директор, то это из тех, с кем я лично хорошо знаком по другим проектам или по занятиям на украинских программах МВА. Топ-финансисты компаний предпочитают корпоративные тренинги. Для корпоративных заказчиков мы проводим учебные программы смешанного типа. Один из последних проектов:в компании «Витмарк» (соки «Джаффа») мы провели корпоративные тренинги для среднего персонала экономического отдела и отдельно — для всех топ_менеджеров, включая генерального.

ОП: Наблюдая за аудиторией обучающихся финансовых менеджеров, какие изменения мотивации к повышению квалификации посредством обучения вы наблюдаете?

В. С.: Их мотивация к обучению, безусловно, меняется. Во многом это связано с тем, что, с одной стороны, возрастают требования собственников к финдиректорам. С другой — растут и амбиции самих финансовых менеджеров. Они стремятся увеличить зону своей компетенции и ответственности в компании, стать первым (возможно, единственным) другом генерального менеджера или собственника компании. Они уже размышляют об управлении на основе стоимости бизнеса, решают более глобальные задачи, а не просто считают прибыль компании за определенный промежуток времени. Поэтому с большим интересом изучают риск-менеджмент и управление стоимостью компанией — те дисциплины, которые раньше позиционировались как обучение для топ_менеджмента. Это естественный закономерный путь развития профессии.

ОП: Меняется ли отношение к обучению в сфере финансов у акционеров украинских компаний?

В. С.: С акционерами все намного сложнее. Они, как правило, люди очень занятые, учебе предпочитают налаживание связей и политику. Чаще всего вопросы, связанные с бизнесом, они решают, не особо углубляясь в финансы. Зачастую предпочитают иметь хорошего финансового директора, которому можно было бы доверять. Напрямую с акционерами мне приходилось иметь дело несколько раз. К примеру, с учредителями днепропетровской компании «Логос» мы работали в направлении совершенствования их учетной системы. Но в то же время в том же «Логосе» есть очень сильный финансовый директор — женщина с большой силой воли и высоким профессиональным уровнем. Вот если складывается такой тандем, то акционер может учиться разве что из интереса. В целом же, если есть хороший финансовый директор, гендиректор может спать спокойно.

ОП: Но если у компании нет такого сильного финансиста, а потребность существует, то что лучше — растить и учить его или же перекупить?

В. С.: Хороших свободных финансовых директоров на рынке практически нет. Потому что все грамотные специалисты разобраны. Случается, что «всплывают» хорошие кандидаты, но это бывает довольно редко. А чтобы воспитать своего финансового директора, одних лекций и тренингов мало. Как бы не были «напичканы» кейсами и реальным опытом тренинги, они не могут заменить специалисту его собственной практики. Главным кейсом для каждого из них является их собственная жизнь и профессиональная деятельность. В любой профессии нельзя стать хорошим ценным специалистом, не набив шишек. Это касается и финансового менеджмента.

ОП: Сейчас многие компании, особенно те, которые работают на рынках FMCG, сталкиваются с последствиями замедления роста рынков. Как коррелирует с этим бизнес консалтинговых и тренинговых компаний?

В. С.: Нам очень далеко до замедления роста. Большинство консалтинговых бизнесов в Украине переживают период бурного роста. Сейчас мы подходим к окончанию фазы старт-апа, но еще не достигли устойчивого роста. У нас еще много возможностей, потому что FMCG-компании, достигшие этой фазы, уже вынуждены считать каждую копейку, заранее просчитывать будущие прорывы. А для этого им необходимы более просвещенные, более профессиональные финансисты. И они готовы платить за их подготовку. Так что до стагнации нам еще далеко. Этот бум еще впереди. И я очень на него рассчитываю.

ОП: А как вы относитесь к обучающим программам в сфере финансового менеджмента от западных вузов? Может ли диплом западного вуза у кандидата быть для работодателя гарантией того, что он берет на работу профессионального финансиста?

В. С.: Какими бы умными мы ни были, мы остаемся производной западного финансового менеджмента. Наша задача — адаптировать стандартные инструменты западного финансового менеджмента под локальные (в данном случае — украинские или российские) условия, выбирать лучшее, убирать лишнее. Мне кажется, что западное образование хорошо всегда. Оно не проходит даром. Там вам дадут массу «букварей» и инструментов.

Финансовый менеджмент привяжут и к стратегии, и к управлению персоналом, и к маркетингу. Играет в пользу западного образования и тот факт, что наше украинское экономическое образование как было, так и остается никаким. И каких-либо улучшений здесь не происходит. Поэтому любой финансист с западным образованием интересен для украинского работодателя. Но не факт, что сразу он готов платить ему столько, во сколько тот себя оценивает. Руководители украинских компаний, конечно, хотят заполучить дипломированного престижным вузом финдиректора. Но больше ценят опыт.

ОП: Какие ошибки в области финансового менеджмента компаний вы считаете типичными для данного времени?

В. С.: На мой взгляд, это в первую очередь неосмысленное увлечение внедрением серьезных автоматизированных систем учета и бюджетирования (SAP, Oracle, MS и др.). Многие считают: как только они приобретут дорогостоящую систему — все проблемы решатся сами собой. На этапе принятия решения о внедрении данных систем компании игнорируют тот факт, что если у них не прописаны основные бизнес-процессы, учет, то после внедрения такая система доставит предприятию очень много проблем, не оправдает ожиданий. Это все равно что всецело передать воспитание своего ребенка малообразованной няне и ждать, что она воспитает из него гения. Так, многие компании, потратившие сотни тысяч долларов на внедрение подобных систем, считай выбросили деньги на ветер. Прежде чем определиться с тем, нужна ли компании такая система, нужно определить свое место на кривой развития. Если это старт-ап или период динамичного хаотичного роста, когда основные бизнес-процессы компании находятся на стадии становления, то ни о каком бюджетировании не может быть и речи.

В целом все ошибки компаний в сфере бюджетирования можно квалифицировать как ошибки роста — так называемого периода «коротких штанишек», когда компаниям не хватает опыта активного цивилизованного управления. Для многих фирм на сегодня основным критерием эффективности управления является результат в виде денежных потоков. Денег много — стало быть, все хорошо. В действительности компания прежде всего должна разобраться с экономикой своего бизнеса, портфелем продуктов и т. д. Тогда понятными и необходимыми становятся понятия «денежный базис», «базис начисления». Но пока даже крупнейшие на своих рынках компании порой допускают детские ошибки.

Еще одной типичной ошибкой украинских компании является то, что они не разделяют текущий и капитальный бюджеты. Типичная ситуация: компания намерена расширить сеть своих торговых точек и построить еще один магазин. Прогнозируя эффективность этого магазина, она исходит не из того, как вырастет капитализация всего существующего бизнеса, а считает только то, какие денежные потоки будет генерировать магазин. При этом рентабельность суммарных активов может резко упасть, и, стало быть, деньги собственника будут работать с меньшей отдачей...

ОП: Кто в идеале должен инициировать новшества в сфере финансового менеджмента компании — финансовый менеджер или генеральный директор?

В. С.: По идее, инициатива должна исходить от собственника или генерального менеджера. Но на практике так случается крайне редко. Подобных примеров мне известно немного. Но даже в том случае, когда собственник не особо озабочен коренной цивилизацией ведения бизнеса, его помощник — финансовый директор — должен попытаться структурировать цели бизнеса с тем, чтобы обеспечить их выполнение.

Даже если собственник заявляет, что у него нет сформированных целей, это не так. Цели есть всегда. Иначе зачем ему тогда бизнес? Как минимум для того, чтобы зарабатывать деньги. Как это можно обеспечить? Достичь максимального денежного потока. А он создается двумя способами: при помощи увеличения прибыли и оптимизации управления оборотными средствами. Соответственно эту цель собственника тоже можно структурировать.

ОП: Основав школу бюджетирования, вы тем самым задекларировали свою приверженность данному принципу ведения бизнеса. Сейчас на Западе и у нас все больше ведется дискуссий по поводу преимуществ безбюджетной системы по сравнению с бюджетированием. Какие аргументы вы противопоставляете сторонникам этой модели?

В. С.: Да, сейчас часто приходится слышать, что модель beyond the budgeting (с англ. «вне бюджетирования») — панацея от всех бед. Я категорически с этим не согласен. Здесь нужно быть более гибким и отдавать себе отчет, в какой компании, на каком этапе более эффективна та или иная модель. Система безбюджетного управления необходима бизнесу на старт-апе до тех пор, пока он не войдет в фазу устойчивого роста. Иначе зачем планировать, если заранее известно, что планам не суждено сбыться? Когда же компания выходит на прогнозируемый режим деятельности, нужна более тяжеловесная система бюджетирования с четкими месячными и годовыми бюджетами, хорошо поставленной ERP-системой и системой операционного управления бизнесом.

ОП: Какие основные проблемы, по вашим наблюдениям, испытывают украинские компании, решившие разместить свои акции на зарубежных фондовых площадках? Что недополучили от IPO те компании, которые его провели?

В. С.: Большую долю рыночной стоимости компании составляют нематериальные активы. Они есть в каждом бизнесе. Это может быть любая часто используемая технология, выдержавшая патентную частоту и получившая лицензию. Наличие таких активов делает вашу компанию ближе и понятнее потенциальному западному инвестору. И когда компания решится на IPO или сделку M&A, она будет ближе к цивилизованному миру, где нематериальные активы играют большую роль.

Конечно, самые дорогие нематериальные активы находятся в маркетинге. Это прежде всего бренды компании. Но сильный бренд невозможен без адекватной системы финансового управления, из которой видно, что это за бренд.

Кроме того, в самой финансовой сфере можно создавать сильные бренды. Например, прежние владельцы концерна «Основа» (производство бумаги) задолго до продажи бизнеса большое внимание уделяли системе бюджетирования на предприятии. Наличие качественной системы финансового управления, системы сбалансированных показателей, бюджетной системы существенно повышает стоимость бизнеса. Но пока все эти возможности наш бизнес не использует в полной мере. Спросите у представителей любой компании, какие у нее есть нематериальные активы? Вам ответят: «Система бухучета 1С!». Вот это очень обидно.

ОП: Каким вы видите развитие рынка финансового консалтинга и образования в ближайшие годы? Что станет неактуальным, а что наоборот — востребованным?

В. С.: Открытые тренинги в существующем формате себя отживают. Очевидно, этот рынок падает. На смену открытым тренингам придут новые формы обучения. Сейчас я работаю над тем, чтобы предложить рынку ноу-хау. Это будут программы-миксы, где будут объединены маркетинговые и финансовые знания. У нас есть программы «Маркетинг + финансы» и «Финансы + маркетинг» — тот случай, когда перестановка мест изменяет сущность. Программы рассчитаны на маркетологов и финансистов соответственно. Маркетологам мы говорим: ребята, вы требуете миллионов на рекламные бюджеты, а компания не видит финансовой отдачи. Пора учиться считать деньги. Финансисты наоборот — умеют считать деньги, поэтому им важно донести важность маркетинга. Иногда нужно потратить много денег, капитализировать затраты, чтобы получать от них выгоду на второй, третий, четвертый год реализации маркетинговых программ.

Сейчас наблюдается всплеск спроса на корпоративные тренинги. И как по мне, то существуют все предпосылки для дальнейшего роста. Компании привлекает в том числе и возможность экономии: так, на одном тренинге компания платит, условно говоря, $200 за обучение одного человека в день, а при корпоративном формате порядка $2 тыс. за обучение тридцати человек. Впрочем, сейчас уже очевидно, что, помимо экономии, компании начинают обращать внимание и на другие преимущества корпоративных тренингов. Недавно я проводил тренинг по инвестициям для компании «Киевстар». Сначала изучил их реальные проекты по инвестициям. Потом на первом дне тренинга дал теоретическую базу на заданную тематику. А после этого мы разбирали уже их кейсы. На мой взгляд, такой формат корпоративных тренингов — это тренинги будущего. Большинство заказчиков корпоративных тренингов пока боятся открывать свои данные. В таких случаях мы этот формат корпоративного тренинга с глубоким вовлечением реализуем с позиции коучинга: ты им излагаешь их же проблемы, они их корректируют и потом по ходу задают вопросы, касающиеся их бизнеса.

Сейчас тренинговые центры для большинства консалтинговых фирм остаются центром прибыли. Чтобы сохранить его, компании должны корректировать форматы их проведения. Чтобы заработать серьезные деньги, надо идти по этому пути. И стратегия нашей компании будет направлена именно в указанном направлении.

ОП: Сейчас коучинг выходит на пик популярности. Но вы не относите его к перспективным направлениям. Почему?

В. С.: Коучинг — поштучная очень тяжелая работа. Если я работаю в качестве коуча, то тружусь не более пяти часов в день. Потому что это индивидуальное обучение с учетом особенностей заказчика. Такого коучинга не может быть много. Тем более мне самому более близки тренинги. Но ребята из моей команды уже созрели к коучингу. И думаю, мы будем развивать это направление. Но тут есть проблема: заказчики требуют Савчука, а я хочу, чтобы они требовали «Стратегического партнера». Поэтому моя задача в ближайшее время превратить «Стратегический партнер» в бренд, который в сознании заказчиков не будет ничем уступать бренду Савчука. И это моя приоритетная задача.

ОП: Продвижение бренда компании потребует увеличения штата тренеров и коучей. Как вы будете решать проблему кадрового дефицита, присущую бизнесу, в котором работаете?

В. С.: Это большая проблема. Решаем ее при помощи рекрутинга, обучения. Рекрутинговый подход обычно распространяется на людей с опытом работы финансовым директором. Их мы приглашаем на позицию менеджера проекта. Молодежь учим технологиям финансового менеджмента и проведения консультаций и тренингов. К тому же активно используем аутсорсинговые схемы. Если мы инициируем интересный проект и ощущаем нехватку специалистов, то приглашаем их из дружественных нам консалтинговых компаний или из реального бизнеса. Мне кажется, что при использовании такого подхода достигается большой синергетический эффект и происходит постепенной творческое объединение специалистов из разных областей. Эффективность возрастает на порядок…