Технология мечтаний

Автор: Алексей Долгих, директор Киевского офиса компании Pedersen & Partners Executive Search
Источник: rabota.ua

GlobalLogic — особенная компания. Эта софтверная IT компания не только входит в число лидеров на локальном рынке и стремится к лидерству глобальному, она еще смогла построить уникальную корпоративную культуру. О том, как и для чего это было сделано, о том, каковы особенности построения карьеры в IT-индустрии, в эксклюзивном интервью для портала rabota.ua, рассказал Роман Хмиль, генеральный директор GlobalLogic Ukrainе.

Роман Хмиль

GlobalLogic — это софтверная IT-компания, работающая по модели аутсорсинга. Мы не создаем собственные программные продукты и не являемся конечным производителем софта. Мы работаем по партнерской модели — кто-то придумывает идеи, отдает их нам, а мы реализовываем их «под ключ». Потом наш заказчик поставит на готовом продукте свой логотип и займется его маркетингом и продажей. Такое вот разделение труда. Собственно, разработкой продуктов занимаются так называемые independent soft vendors (ISV), они и являются нашими идеальными клиентами.

Расскажите об истории GlobalLogic.

GlobalLogic появилась в 2000 году. С самого начала инвесторами были американские венчурные фонда. Нашим крупнейшим инвестором является Sequoia Capital, который традиционно инвестирует в стартапы и продуктовые компании, так что мы для них нетипичное вложение. Просто в какой-то момент они решили, а почему бы не запустить еще и компанию, которая бы для их стратапов надежно выполняла заказы. Ранее у них так получалось, что часть денег уходила из системы — компания инвестировала в стратап, который далее отдавал что-то на аутсорсинг третьей организации. Инвестор решил замкнуть систему и, кроме того, что он инвестировал в стартап, запустил также нас, как компанию, которая сама же внутри семьи будет выполнять заказы. Так появилась GlobalLogic, которая должна была стать партнером сначала для своего портфолио инвестиций, а затем для рынка. В 2000 году был нанят наш нынешний СЕО. В то время аутсорсинг был еще не слишком хорошо развит и именно наш СЕО сказал, что софтверная индустрия никуда не денется и пойдет по пути аутсорсинга — также как и многие другие индустрии. Кроме того, он предложил сузить поле деятельности и заниматься не всем софтом, а только продуктовым, так как в будущем он выделиться в отдельный сегмент рынка. Вот эти две вещи стали ключевыми для развития компании. Наш пример типичен с точки зрения того, как стать №1 на рынке. На сегодня мы входим в тройку мировых лидеров в этом сегменте. Добились этого традиционно — запустили новый сегмент, развили его и стали лидером, так как были в нем с самого начала. Это путь очень тяжелый, так как для его прохождения нужно влить много денег. Многие компании идут по пути традиционной конкуренции — заходят в нишу, которая уже есть и начинают конкурировать, стараться стать лучшими. Этот путь менее сложный. Компания GlobalLogic к своему лидерству пришла первым путем — работала узко специализированно в надежде на то, что вскоре эта специализация станет сегментом рынка. Где-то 2006-2007 годах аналитики Gartner определили, что эта часть софтверной индустрии сильно отличается от остальных IT-услуг и ее надо считать отдельным сегментом. Потом они посмотрели, а кто же там лидер и GlobalLogic сразу попала в десятку, в течение следующих пяти лет компания вышла на первое место. Можно, конечно, спорить, кто первый-второй-третий, но на сегодняшний день мы в тройке лидеров по многим отчетам.

Когда началась история компании GlobalLogic в Украине?

В Восточную Европу компания решила выйти в 2006 году, тогда как сначала GlobalLogic запустила центр разработки в Индии, а заказчики подбирались из Америки, Европы и Японии. Там компания выросла до 500 человек. В 2006 году компания долго выбирала между странами региона и в конце концов вышла в Украину, купив здесь компанию, основателем которой я был — SourceValley, потом Bonus Technology. Именно Bonus Technology в 2006 году мы и продали GlobalLogic. Компания находилась в Киеве, на момент слияния у нас работало около 400 человек. После этого, в 2008 году, мы купили еще две компании в Украине, то есть росли с момента выхода на украинский рынок как органически, так и в плане слияний и поглощений. Темпы органического роста компании порядка 30-40% из года в год. В этом году мы купили компанию в Индии, где работает 1500 инженеров.

Как обстоят дела с менеджерами в IT-индустрии? Легко ли найти среди талантливых программистов талантливых менеджеров, легко ли воспитать лидеров?

С менеджерами проблема очень большая, потому что управленцев из других индустрий брать сложно. Необходимо, чтобы у человека было или соответствующее образование, или опыт, или хотя бы глубокий интерес к IT. На уровне топ-менеджмента, можно, наверное, управлять без опыта работы в данной индустрии, но средний менеджмент без технических знаний не способен управлять проектами. Потому основная задача — найти среди инженеров тех, кто бы справился с управленческой функцией. Традиционный путь, это взять лучшего инженера и сделать из него менеджера. Но у этого пути печальный финиш, так как если инженер действительно талантлив в своем деле, то, часто бывает, что таланта управления и общения с людьми у него нет. Последние пять лет по этому пути создания менеджеров ошибочно шагала вся индустрия. Сейчас мы подходим к этому более осознанно и ищем среди тех, у кого все же есть склонность к управлению, развиваем этих ребят. Вообще, менеджмент в Украине — это больное место. При СССР менеджмент хоть и специфический, но все же был, а после его развала лучшие кадры остались в Москве. Вот и не оказалось у Украины школы менеджмента.

Какие управленцы сегодня нужны IT-индустрии Украины?

Управленцы нужны по всей вертикали. И Project менеджеры, и менеджеры среднего уровня, умеющие управлять бюджетом, и операционные менеджеры, и стратеги, способные вести за собою, и лидеры, определяющие направление развития компании, ее корпоративную культуру и способные добиваться непростых целей. Рынок очень динамично развивается и потому среда крайне конкурентная. Любая компания может легко потерять завоеванные позиции. Чтобы стать №1 нужны люди, способные это сделать.

Вы учились в бизнес-школе, где соприкасались с менеджерами из разных индустрий. Каких навыков или качеств не хватает топ-менеджменту IT-индустрии?

Разносторонности. Технические знания накладывают свой отпечаток, и люди больше ценят технологическое совершенство и интересность проекта в ущерб маркетингу, стратегии и продажам. Менеджменту этой индустрии не всегда понятно, зачем нужен HR или корпоративная культура. А даже если им это понятно, то они все равно такие вещи во главу угла не ставят, что со временем превращается в проблему, ведь на любом массовом рынке 90% успеха бизнеса определяется именно продажами и маркетингом. Можно сделать очень крутую с технологической точки зрения вещь, но это только 10% успеха, ее же надо еще положить на полки, донести информацию о ней до потребителя и убедить его попробовать вашу разработку. Так вот, недооценка всего этого приводит к тому, что компании часто упускают возможности и не добиваются того успеха, который казалось бы был у них в руках. Я потому и пошел учиться в бизнес-школу. Вся моя карьера прошла в IT, и мне очень интересно было получить опыт из смежных индустрий, пополнить свои знания.

В чем, по Вашему мнению, секрет успеха украинской IT-индустрии и каково ее место на глобальном рынке?

Украинцы на глобальном рынке IT однозначно играют важную роль, но до последнего момента не слишком приметную. Практически в каждом продукте, который создается в мировой IT-индустрии, где-то что-то делал украинец. Мы просто об этом изначально не знаем и только после того, как начинаем разговаривать с друзьями, смотреть внимательней на то, кто где и что сделал, понимаем — наши люди везде. Украинская школа программирования очень сильна и в мире она ценится. Вспомните, Институт Глушкова был открыт в 1957 году, первый компьютер в континентальной Европе был создан в Украине. У нас колоссальная школа, которая помогла сделать карьеру многим инженерам. И не смотря на все это, на мировом рынке доминирует Индия, где находится 95% софтверной аутсорсинговой индустрии. Причин тому две. Во-первых, они подошли к вопросу масштабно, промышленно и инвестировали в это направление кучу денег. И во-вторых, у них огромный человеческий ресурс. Китай, к примеру, тоже большой, но такой роли в софтверном бизнесе он не играет. Украина тоже должна стать заметной. На сегодня мы занимаем около 1-2% мирового рынка, качество наших инженеров очень высокое и они способны решать нетривиальные задачи. Чем дальше, тем больше глобальных компаний отмечают этот факт. Вот и получается, что когда им нужен масштаб, то они идут в Индию, а когда необходимо сделать что-то сложное — в Украину, Россию или Прибалтику.

Насколько сегодня актуальна проблема «утечки мозгов» за рубеж?

Все еще актуальна. 10 лет назад эта проблема была мега масштаба. С 1991 по 2001 года из страны уехали практически все программисты, так как работа за рубежом была для всех. В нашей компании сегодня сложно найти программиста старше 40 лет — их просто нет на рынке. После того злополучного периода, утечка мозгов приостановилась, так как начал развиваться аутсорсинг и в Украине для программистов появилась возможность самореализовываться. С тех пор и зарплаты выросли примерно вчетверо. Средняя заработная плата по индустрии в Киеве составляет около $2 тысяч, по стране в целом $1,5-1,7 тысячи. На эти деньги вполне можно жить. Топовые специалисты получают $3-5 тысяч., а $5 000 чистыми вполне можно сравнить с американской зарплатой. Сейчас, правда, люди снова стали уезжать из-за разочарованности в переменах в своей стране, но выезд не носит массового характера. Около 20% тех, кто сейчас уходит из компании, уезжают за рубеж.

Специалисту в IT-индустрии международный опыт нужен? За ним вообще стоит ехать?

Такой опыт крайне важен. Я вижу в нашей компании людей, которые без такого опыта достигли топовых должностей и понимаю, что им сложно воспринимать все, что касается американского менеджмента, культуры ведения бизнеса. Они ежедневно в работе прилагают намного больше усилий, чем те, кто успел поработать за границей. Но все это касается скорее образа мышления иностранцев, культуры принятия решений и работы. Я не думаю, что за границей можно приобрести какой-то особенный технический опыт. Еще там крайне сложно пробиться в менеджмент. Если ты не вырос в США и не получил там образования, то в управление тебя не пустят. Максимум — Project менеджер, и то только после десяти лет работы инженером.

То есть программисту-инженеру сделать карьеру в Америке намного сложнее?

Точно. Карьера, конечно, будет, но на ее развитие уйдет очень много времени. Раз в три или пять лет тебя будут повышать, десяток лет ты будешь инженером и только потом достигнешь потолка, то есть позиции project-менеджера. Опыт управления за границей получить практически нереально, но можно получить опыт общения, корпоративной культуры и принятия решений. Это очень ценно. К примеру, если бы наша компания сейчас начала работать с Китаем, то я не думаю, что в общении с ними я был бы слишком успешен. Я испытывал бы стандартные проблемы: не понимал бы, почему они сегодня звонят, а завтра нет, почему они так разговаривают, а не иначе, почему они отказались от сделки. Существует множество социокультурных моментов, которые в бизнесе очень важны.

Для получения такого опыта, сколько времени нужно провести за рубежом?

Год-два вполне достаточно, потому что, чем дольше, тем сложнее вернуться. Я, к примеру, планировал поехать на 6 месяцев, посмотреть страну и быстренько вернуться. Но приехав, решил остаться на год, когда он миновал, и стало понятно, что надо возвращаться, то прошло еще 2,5 года, пока я это сделал. Очень затягивает. Со мной тогда работало 200 человек из Питера, Киева, Москвы. Все до одного нудили, что им там плохо, но вернулось обратно только пятеро. Поехать поработать в другую страну стоит всем, но лучше в командировку и на 6-12 месяцев. За один месяц не поймешь, а за полгода уже можно разобраться. Год-два и назад, иначе потом будет сложно.

Кто такой для Вас топ-менеджер?

Это в первую очередь лидер, способный определить направление развития, принимать стратегические решения, брать на себя ответственность, вести за собою компанию. Человек, успешно реализующий стратегию и указания других это менеджер среднего звена, не более. Высший уровень менеджмента, это ответственность за судьбу компании, за ее будущее.

Какие специализации в IT-индустрии в цене сегодня? Какие будут востребованы через 3-5 лет?

IT на сегодняшний день является в мире стратегической индустрией, но через 10-30 лет она станет обслуживающей. Притом, что роль IT остается очень высокой, на первое место уже сегодня выходят биотехнологии, генная инженерия, медицина. В IT можно сделать еще много революций, ведь то, что она становится вспомогательной индустрией, еще не означает, что задачи, которые встанут перед нею, будут скучными или простыми. Нынешний переход на мобильные устройства привел к тому, что программисты для мобильных платформ в страшном дефиците. Эту востребованность понимают все, и через пару лет таких специалистов будет много. В данном направлении можно сделать классную карьеру в ближайшие два года, но забегая в будущее на 10 лет я ничего нового не скажу — нужно быть просто хорошим специалистом, развивать не только технические навыки, но и так называемые soft skills, навыки общения, менеджмента, тайм-менеджмента, личностного развития.

Что такое для Вас «компания мечты»?

Это компания, которая является лучшим работодателем на рынке, но при этом не выжимает человека как лимон. На рынке есть много примеров организаций, которые ставят очень интересные и сложные задачи, и создавшие суперусловия для работы. В результате, люди туда приходят и живут на работе. Человек трудится по 10-12 часов, он несчастлив, у него нет никакой личной жизни, но зато в компании его хвалят. У нас баланс между личным и рабочим временем также не развит, как и на Западе. Здесь считается нормой жить на работе. В творческих профессиях, а программирование как это странно не звучало бы, тоже к ним относится, генерируемый результат очень зависит от энергетического состояния и разносторонности жизни людей. Конечно, мы знаем таких программистов, которые ничего кроме программирования не хотят и создают при этом гениальные вещи. Но намного чаще за гениальными продуктами стоят люди с широким кругозором, способные увидеть новое на рынке и технически это реализовать. Всегда приятнее работать с хорошими технарями, которые кроме всего прочего еще и всесторонне развиты. А для развития нужно время. Компаний, которые это понимают, в Украине мало. Компания мечты — это лучший работодатель, который не пользуется тем, что он классный, а помогает своим сотрудникам найти баланс рабочего и личного времени, осознанно инвестирует в их личностное развитие и именно таким образом зарабатывает деньги, а не эксплуатирует, выжимает сотрудника, при этом пропагандируя, что все они счастливы. Для меня, например, США была «страной мечты» а при изучении изнутри оказалась страной «выжатых лимонов». Мы видим картинки из Калифорнии, смотрим различные сериалы, в которых показано, как живут в США миллионеры, а нам кажется, что это у них средний класс такой. Но когда туда попадаешь, становится понятно, то большинство людей там живут очень скромно и много работают. Америка это не страна мечты, но это хорошая страна, в которой все честно, прозрачно, есть все возможности и созданы государственные институты, следящие за соблюдением справедливости. В основном все зависит от тебя. В Украине точно также — компания может быть хорошим работодателем, но бизнес в основном пользуется этим в корыстных целях. Редко встречаются компании, ищущие баланс, но я уверен, что именно такие организации, в конце концов, выиграют и победят конкурентов.

Насколько Вы уже приблизились к этой мечте?

Лично я работаю еще слишком много, поэтому, к сожалению, не являюсь хорошим примером. Компания бурно развивается, и это требует большой отдачи. Но в целом мы многое в компании делаем для того, чтобы к этому приблизиться. Наш офис, который мы построили, — это сознательная инвестиция компании.

Что в Вашей компании есть такого, что можно было бы отнести к категории мечты: в офисе, в подходах, в элементах мотивации?

Во-первых, мы инвестировали в офис, вдохновляющий людей на инновации и творчество. Компания подошла к этому вопросу творчески, решив создать нестандартную корпоративную культуру. Это решение было не простым, так как менеджеры в основном предпочитают принимать традиционные решения. Ведь совсем не просто управлять компанией, в которой нет жесткого рабочего графика, можно пить пиво на работе, есть много игровых устройств и средств развлечения, которые помогают отдохнуть прямо в офисе. Все эти факторы усложняют работу менеджеров, и с их стороны было большое сопротивление. Суть его в основном сводилась к следующему: как можно справиться с людьми, если у них тут бильярд, массажные кресла, CD-плейеры, скалолазная стенка, кальян, кинотеатр на крыше, по офису можно ездить на чем угодно, на парковке играть в хоккей на роликах. То есть, куча всего, чем можно заниматься весь день помимо работы. Очень сложно было убедить руководителей, что основная глубинная мотивация людей — это самореализация и интересная работа, но когда у них устает голова, то им нужно переключиться, отдохнуть 10 минут между встречами и пойти работать опять. Потому, менеджерам сейчас приходится максимально мотивировать людей, давая им интересные задачи, увлекать их работой, чтобы баланс сохранялся.

Во-вторых, мы уже довольно долго слушаем своих сотрудников, у нас есть инструменты, при помощи которых люди могут высказывать свои идеи. Недавно, к примеру, начало свою работу новое решение — это база данных инноваций. Это такая онлайн система, в которую любой человек может записать свою идею. У каждого сотрудника компании есть определенный баланс виртуальных денег, которыми он может голосовать за ту или иную идею. Те идеи, которые входят в топ данного рейтинга получают реальное финансирование от компании или от наших заказчиков.

Приведите примеры идей, которые были реализованы таким образом?

Весь наш офис — это результат творчества наших сотрудников. Я лично ничего там не придумал, я только координировал мозговой штурм. Когда мы решили переезжать в новый офис, то отдали сотрудникам решение вопроса, как это должно быть сделано. Идей в итоге было множество, из которых пришлось выбирать.

Какие качества Вы приветствуете абсолютно у всех сотрудников? Что Вы цените в людях?

Кроме технических знаний, очень важно, чтобы человек подходил нашей корпоративной культуре. Она очень отличается от культуры, принятой у многих конкурентов, потому важно, чтобы человеку наша культура подходила. Если говорить лично обо мне, то мне в моих подчиненных крайне важно доверие на работе, а после этого — результативность. Человек может быть хорошим, прекрасным техническим специалистом, но проходит полгода — год, а результата нет. Очень важна способность достигать результатов.

Как Вы проводите интервью? Какие два вопроса Вы обязательно зададите?

У меня нет двух традиционных вопросов, с разными людьми я говорю о разных вещах. Мне важно, как человек мыслит, как реагирует и общается. Вопросы при этом — только вспомогательная вещь. Я не понимаю, как можно брать человека на работу по результатам формальных тестов. На самом деле многие талантливые люди могут легко провалить любой тест, но отлично ответить при непосредственном общении.

Что бы Вы пожелали менеджерам IT-индустрии, которые стремятся построить карьеру и стать руководителями, от чего предостеречь, на что обратить внимание?

Пожелать хочу не только менеджерам IT-индустрии, а всем. В жизни самое важное — это разобраться в себе, так как жизнь коротка. Мы быстро бежим, а потом оглядываемся назад и понимаем, что не всегда были счастливы. Особенно, если бежим неосознанно. Очень важно прежде, чем что-то делать в жизни, разобраться в том, твоя ли это цель или же она тебе кем-то навязана, продиктована стереотипами общества. Важно не растрачивать свое время по мелочам, а инвестировать себя в достижение мечты, хотя это бывает очень сложно. Важно ставить перед собой сверх цели, потому что невозможное возможно. Когда ты этого достигаешь, ты по-настоящему счастлив. И даже в процессе, несмотря на тяжелый путь, ты тоже счастлив. Найти свою мечту это полдела. Достичь ее сложно, но настолько же сложно и понять, куда потом двигаться. Вот над этим нужно задуматься в первую очередь. Все остальное — это уже технические действия по достижению. Если ты бежишь неосознанно, плывешь по течению, это тоже нормально. У йогов есть такое понятие «попасть в поток» — когда тебя просто несет, но это твое, и ты попал туда, куда тебе надо, и ты счастлив, и все сигналы со стороны резонируют с тобой, говорят о том, что ты там, где надо, и все хорошо. Попал в поток — получай удовольствие. Но чтобы попасть в поток, надо тоже приложить усилие. А чаще нужно сначала разобраться в себе, потом приложить много усилий, и только после этого ты попадаешь туда, куда тебе надо. Многие трудоголики постоянно бегут, а есть момент, когда лучше накапливать энергию, потому что она скоро может понадобиться для следующего рывка.