Cучасна компанія: поколіннєвий мікс

Зараз у більшості світових компаній працюють люди, які репрезентують чотири покоління (а скоро їх буде вже п’ять). Як же забезпечити ефективність взаємодії між представниками різних генерацій? Це питання стало темою розмови видання Chief Learning Officer з Карлою Палатано (Carla Patalano), викладачем New England College of Business.

Карла Палатано (Carla Patalano)

Виглядає, що компанії не приділяють поколіннєвому питанню потрібної уваги. Чому, все ж таки, це важливо?

Аналізуючи будь-яку ситуацію чи проблему, а також продумуючи плани дій, організація дивиться на питання скрізь кілька різних призм; при цьому в жодному разі неможна недооцінювати призму поколінь. Інформація щодо того, якими є цінності у різних генерацій та за яких умов їхні представники працюють найкраще, дає нам змогу оцінити, як слід ефективно підходити до мотивації, професійного розвитку та навчання персоналу.

Наприклад, організація планує навчальну ініціативу з нюансів використання свого нового сервісу. Внутрішня аудиторія цієї програми може включати менеджерів, керівників, персонал та незалежних підрядників; а зовнішня — клієнтів, акціонерів, представників громади чи інших компаній. Представленість тих чи інших стейкхолдерів стане важливим фільтром, який слід взяти до уваги, розробляючи програму. Але кожний з її учасників, незалежно від ролі, яку він виконує в компанії чи в стосунках з нею, ще представляє певну генерацію. Тому, аби якомога краще адаптувати програму до потреб її учасників та, відповідно, налагодити з ними добрий контакт, потрібно використати ще й поколіннєві фільтри. Натомість, не врахувавши вікових особливостей аудиторії, подеколи неможливо взагалі розмовляти з людьми однією мовою. Наприклад, сприйняття представниками різних поколінь понять «мобільний» та «соціальний» має, хоча і тонкі, але дуже важливі відмінності.

Що саме повинні зробити менеджери, щоб організація могла адекватно сприймати відмінності між різними генераціями?

Найважливіше, що можуть зробити керівники, — це змоделювати потрібний компанії тип поведінки. При цьому важливо максимально врахувати поведінкові особливості, представлені як на її різних ієрархічних щаблях, так і в контексті багатоманітності демографічних і культурних характеристик.

Відправною точкою для прищеплювання глибшого розуміння відмінностей між генераціями може стати звичайний тренінг, але далі потрібно ініціювати його продовження у вигляді різноманітних неформальних груп та мереж (існує чимало підходів, які можуть стимулювати єднання людей з метою їх співпраці у контексті вирішення проблем або спільного навчання). Відсутність офіціозу у процесі такої взаємодії дозволить різним індивідам максимально повно розкрити нюанси своїх поколіннєвих характеристик.

А якщо конкретніше, що слід вчинити компаніям сьогодні, через рік та через п’ять років?

Кожна організація має власну культуру та бізнес-потреби — це і мусить бути основою будь-яких її планів. Виходячи з цього, я не думаю, що обов’язково повинні бути речі, які слід зробити вже, а які можна відкласти на рік чи п’ять. На мою думку, процес формування гармонічної співпраці між поколіннями є ітеративним — він не має терміну завершення, але розпочати його слід невідкладно. В разі потреби щось змінити чи вдосконалити, організації можуть повернутися до кожного з його етапів у будь-який час. Щоб розпочати цей процес, компанії можуть використати, наприклад, такий підхід.

Крок 1. Зробити інвентаризацію кадрових активів

Непогано розпочати з запитання — що можуть запропонувати ваші працівники з того, про що ви нічого не знаєте? Може вони мають цінний досвід у сфері, не пов’язаній з їхньою теперішньою діяльністю? Може в них є цікаві захоплення? Варто врахувати, що представники різних поколінь не однаково сприймають те, що можна визначити як цінну навичку. Можливо для декого навіть буде дивним, що якесь вміння розглядатиметься у такий спосіб. Отже, такою «інвентаризацією» повинні займатися фахівці, які використовуючи, наприклад, техніку мозкового штурму, зможуть виявити інформацію, якої немає ані в резюме, ані в інших офіційних документах.

Крок 2. Визначити потрібні вміння

Далі керівники повинні з’ясовувати зі своїми бізнес-партнерами питання, як можна використати «скриті» вміння персоналу для ефективнішого виконання бізнес-завдань. Варто врахувати, що бізнес-партнерами є не лише менеджери. Працівники, котрі лише розпочинають свою кар’єру, можуть надати по-справжньому цінні ідеї стосовно актуальності певних вмінь та можливих способів їхнього застосування. І, крім усього, таким чином можна залучити «міленіалів» до участі у широкій дискусії; адже, найімовірніше, в них ще не було можливості представити свої думки та погляди керівництву компанії.

Крок 3. Визначення способів відстеження прогресу

Якими б не були способи відстеження прогресу, вони завжди повинні ґрунтуватись на даних та кількісному аналізі. Напевно, один із показників використовуватиметься для визначення певного набору навичок, які вдалося виявити, а потім для його корелювання з рівнем продуктивності, задоволеності клієнтів або інтенсивності інноваційної діяльності. Вкрай важливо чітко та зрозуміло донести зміст системи вимірювання до всіх у компанії, при цьому це необхідно зробити так, щоб інформація однаково добре сприймалася представниками всіх поколінь. Для наочного представлення прогресу можна використати звичайні інформаційні дошки; натомість запуск форумів створить можливості для активного спілкування і надання зворотного зв’язку, а також забезпечить прозорість процесу.

Крок 4. Використання даних для прийняття рішень

І, нарешті, потрібно використати дані для прийняття рішень та вчинення дій. Можливо ви побачите, що організація недостатньо використовує набір навичок, якими добре володіють представники покоління «Y». Навіть якщо обмежитися культивуванням вмінь тільки цього типу, компанія отримає переваги у вигляді досконаліших комунікацій та тісніших зв’язків між представниками різних генерацій. У підсумку, об’єднавши знання і навички різних поколінь, компанія створить умови для більш творчих, неординарних підходів до розв’язання проблем та ефективнішої взаємодії в цілому.

А що б Ви сказали керівникам, які не вважають питання взаємодії між поколіннями, гідним серйозної уваги?

Навіть якщо керівники і не сприймають ідею поколіннєвих відмінностей, все одно є фактори, котрі неможливо ігнорувати. Так, один підхід для всіх сьогодні вже не актуальний. Завдяки мобільним технологіям і культурі «24/7», межа між професійним і приватним життям стає все непомітнішою. Традиційне розмежування між окремими підрозділами та штучне обмеження комунікацій між ними відходить у небуття. Люди хочуть бути самими собою та вільно спілкуватися з усіма, з ким захочуть — як в організації, так і за її межами. І, можливо, найважливіше: всі ми шукаємо в роботі значущості та сенсу.

На мою думку, всі ці зміни виникли в результаті появи в організаціях покоління «Y». Проте хтось вважає інакше, відносячи їх на рахунок збільшення волатильності зовнішнього середовища, все зростаючої складності і непевності, що нас оточують, а також доступності інформаційних та технологічних інструментів.

Втім, незалежно від ваших поглядів, індивіди з різних вікових груп потребують більш змістовних зв’язків з компанією, котрі б виходили за межі питань заробітної плати, пільг, навчальних програм і просування. Якщо ж ви не зможете сформувати глибші стосунки з вашими реальними і потенційними працівниками, ви просто поставите організацію у невигідну ситуацію, бо не спроможетеся мотивувати персонал, а навчальні ініціативи, в які вкладатимуться цінні ресурси, не приноситимуть жодних плодів.

За матеріалами "The Value of Multiple Generations in the Workplace", Chief Learning Officer.