Майкл Джаррет про секрети успішних змін

Доктор Майкл Джаррет (Michael Jarrett) — один із провідних європейських експертів із питань організаційних змін. Він є професором з організаційної поведінки у Лондонській бізнес-школі, а також співзасновником консалтингової компанії Ilyas Jarrett & Co. Майкл Джаррет опублікував багато статей про управлінське наставництво та роль консультантів у процесі успішних змін у компанії, а однією з його найбільш відомих робіт стала "Сім міфів управління змінами" (The Seven Myths of Change Management), опублікована в Business Strategy Review. Саме про питання організаційних змін він і розповідає у своєму наступному інтерв'ю, наведеному нижче.

В.: Основний висновок мого дослідження полягає в тому, що існує п'ять основних факторів, які найбільше впливають на успішність або провал ініціативи змін у компанії. Незалежно від її розміру, саме ці фактори визначають, чи зуміє компанія впровадити позитивні зміни і чи досягне успішної стабільності.

З.: Розкажіть трішки більше про своє дослідження.

В.: Ми опитали 4500 чоловік із 255 організацій, охопивши при цьому 25 сфер бізнесу в усьому світі.

З.: І який перший фактор?

В.: Компаніям потрібно проаналізувати (просканувати) і робити регулярні "радарні" сканування навколишнього середовища, для оцінки оточення та тенденцій, які можуть впливати на їхній бізнес. І для цього замало просто читати бізнес-літературу та стежити за новинами. Потрібно займатися збором інформації про те, що роблять їхні конкуренти, що думають їхні клієнти та співробітники. Відстежувати інформацію на зовнішньому та внутрішньому рівнях.

І звісно ж, збір такого масиву даних повинен супроводжуватися досконалим та детальним аналізом.

З.: Вочевидь, сканування — це тільки початок процесу?

В.: Звісно! Компаніям потрібно навчитися оцінювати обстановку, щоб отримати можливість із великою точністю прогнозувати наближення змін. І це завдання зазвичай лягає на плечі топ-менеджменту.

Компанії часто витрачають величезну кількість часу, працюючи над розробкою процесів стратегічного планування. Аналіз змін ринку вимагає від них не меншої уваги. Звісно ж, ці процеси повинні бути "вільні" від політичних або емоційних впливів і ґрунтуватися виключно на логіці та здоровому глузді.

З.: А коли компанія переходить від планування до дій? Наскільки важливі дії?

В.: Надзвичайно важливі. Але перш, ніж переходити до активних дій, варто згадати про третій ключовий фактор успішних змін у компанії. Компанія повинна активізувати внутрішню готовність людей до дій, підсиливши інновації та взаємодію між співробітниками. Компанії, які відкриті до змін та диверсифікації, прагнуть інновацій та використовують будь-які конфлікти як джерело нових ідей, досягнуть у змінах найкращих результатів. Іншими словами, вони надзвичайно швидко навчаються і не бояться "пробувати" нові речі; вони беруть на себе розумні ризики і часто досягають успіху.

З.: Якщо організації та їх лідери постають перед необхідністю змін, чи можуть вони дозволити собі робити помилки?

В.: Розмовляючи з аудиторією на цю тему я часто використовую "морські" метафори. Якщо вам коли-небудь доводилося спостерігати за регатою вітрильників, то ви, безперечно, звертали увагу, що переможець ніколи не рухається прямо за вітром. Він пливе то вправо, то вліво, намагаючись встановити вітрило таким чином, щоб отримати максимальну "віддачу" від мінливого вітру. І, щоб відповісти на ваше запитання, скажу — час від часу такі човни налітають на мілину.

Мені дуже подобається цитата одного конструктора човнів Дона Бамфорда (Don Bamford): "Лише два моряки ніколи не сідали на мілину: ті, які ніколи не виходили в море і ті, які брешуть".

З.: Чи означає це, що компаніям слід братися за зміни зі всім завзяттям та не боячись ускладнень?

В.: Протистояння змінам буде завжди. Воно викликатиме непорозуміння та неочікувану поведінку серед людей. Саме тому четвертим важливим фактором, про який слід пам'ятати під час змін, є вміння справлятися із соціальною динамікою змін. Цю навичку називають ще управлінням змінами.

Компанії, які зуміли досягнути успіху, зробили зміни частиною свого ДНК. Вони навчили людей долати страх, відмовлятися від "статус-кво", приймати виправдані ризики і звісно ж — допомагати одне одному у скрутні часи. Адже найгірше, що може статися — це боротьба ваших же людей зі змінами. Коли компанія внутрішньо протистоїть змінам — їх дуже важко успішно втілити.

З.: Наскільки я розумію, зміни повинні проходити поступово?

В.: Це п'ятий фактор. Успішні зміни можливі тільки у випадку, коли вони стають органічною частиною компанії і їх повністю приймають різні її відділи та частини. Це і є передумови для успішного ведення змін.

З.: У такому разі останнє запитання. Чи можливі зміни в компанії без підтримки найвищого керівництва?

В.: Признаюся чесно — в такому випадку ймовірність успішних змін є надзвичайно низькою. Саме тому я люблю наводити приклад P&G. Генеральний директор цієї компанії A.G. Lafley зростав із самих низів, він працював у різних частинах бізнесу і був справжнім інсайдером. Саме він і його компанія — один із найкращих прикладів "майстерності змін".

За матеріалами "Michael Jarrett on the secrets of successful change", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.