Фактор людяності, або Що для лояльності найважливіше

Ми можемо ненавидіти якійсь банк та вважати певний йога-клуб своїм найкращим другом. Як же ми робимо такі висновки та як вони впливають на рівень лояльності, що ми демонструємо по відношенню до тієї чи іншої фірми? Це тема книги «The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies» («"Людський бренд": як ми формуємо стосунки з людьми, продуктами та компаніями»). В інтерв’ю для Knowledge@Wharton, її автор Кріс Мейлон (Chris Malone)¹, відомий фахівець у сфері лояльності клієнтів, розповів про деякі основні ідеї цієї праці.

Кріс Мейлон (Chris Malone)

У книзі Ви пишете про те, що значною мірою ми спілкуємося з організаціями так, як і з людьми. Поясніть це, будь ласка.

У процесі боротьбі за виживання у первісних людей розвинулася здатність миттєво знаходити відповіді на такі запитання: 1) якими є наміри інших людей щодо мене?; і 2) наскільки вони в змозі їх реалізувати? Ці два типи сприйняття науковці називають «теплотою» та «компетентністю». Теплота означає: чи розглядаємо ми інших людей як таких, що заслуговують на нашу довіру, певною мірою налаштованих стосовно нас дружелюбно. Натомість під компетентністю ми розуміємо ступень розвитку інтелекту людини, а також наявність у неї певних здібностей і навичок. Висновки щодо компаній і брендів ми робимо аналогічно, щоправда, не завжди це усвідомлюємо.

Виходить, що фахівці, котрі ототожнюють корпорації з людськими істотами, мають рацію?

Певною мірою, це так. Ми насправді сприймаємо та оцінюємо компанії так, мовби вони були людьми, навіть якщо ніколи особисто не контактували з їхнім персоналом. Але є два типи стосунків: ті, що базуються на обміні — ми отримуємо те, за що заплатили, не більше, і не менше; а також ті, в основі яких — почуття людської спільності: ми висловлюємо щиру турботу про інших, не очікуючи отримати щось взамін. Ми звикли розглядати наші стосунки з компаніями чи брендами як суто ділові, хоча від природи нам притаманне налаштування на людяність.

«Людська теплота» у стосунках з компанією… Сприймається дещо дивно…

Звісно, це можна сприймати з іронією, але наше дослідження більше ніж 45 великих компаній, яке ми проводили впродовж трьох останніх років, підтвердило: саме теплота та відчуття спільності — це основні фактори, що впливають на ступень лояльності клієнтів. Можу це проілюструвати на власному прикладі. Я — людина небалакуча; у незнайомому товаристві, скажімо, в літаку, як правило, мовчу. Тим більше, ніколи не прагнув особливої «людяності» в стосунках з постачальниками різних побутових послуг. Втім, якось непомітно для себе, я став постійним клієнтом однієї далеко не найкращої хімчистки. До того ж, її хазяйка, емігрантка з Південної Кореї, все ще розмовляє англійською з сильним акцентом. Але при вході вона вітає усіх відвідувачів по імені, знає, чим вони займаються, коли йдуть у відпустку, як звуть їхніх дітей. І головне, ви відчуваєте, що це її щиро цікавить. Ось і все: зараз я вже нікуди звідти не піду.

А якщо взяти компанії, які нам не подобаються. Чому це так?

В основному, ми дуже не любимо великі банки, постачальників кабельних та телекомунікаційних послуг. Причина криється у нерівномірному розподілі впливу, який вони подеколи використовують проти нас. Закривають філії, обмежують послуги, підвищують ціни, — все це виключно задля власних прибутків. Ми же практично не можемо відповідно на це відреагувати. З точки зору бізнесу, все правильно та логічно. Але ж для більшості людей важлива не думка Уолл-Стріт, а довіра і відчуття належності до спільноти, що, зрештою, і дає змогу громадам нормально функціонувати та зростати. Пригадаймо часи до промислової революції. Якби якійсь торговець вчинив по відношенню до вас щось не так, через день про це довідалась би уся околиця. Отже, бізнесменові-невдасі довелося б швиденько виправляти помилку або ризикувати втратити решту клієнтів. Сьогодні, завдяки соціальним мережам та цифровим комунікаціям, відроджується цей же самий тип відповідальності перед громадою. Тому найрізноманітнішим компаніям варто переглянути те, як вони провадять бізнес. Адже будь-якої миті їхні споживачі можуть влаштувати справжній «заколот».

І яким може бути цей «заколот»?

У найпростішій формі — це рішення не мати більше жодних справ з певною фірмою. Але, найімовірніше, це буде масована кампанія у соціальних ЗМІ, через яку споживачі намагатимуться розповісти усьому світові, якими, на їхню думку, є справжні наміри компанії, і що криється за гарним іміджем її бренду. Так, завдяки таким заходам вдалося змусити Bank of America відмовитися від плати за користування дебетною карткою, а Verizon — скасувати комісію за платежі, що робляться через платіжні карти. Таким чином, соціальні мережі відновлюють втрачений баланс взаємодії між великими фірмами і споживачами.

А що може трапитися в разі, якщо компанія нас розчарує?

Чудовою ілюстрацією наслідків, які може мати зрада довіри, є Netflix. 2011-го року ця компанія зненацька різко підняла ціни, що не на жарт розлютило споживачів. Адже не один рік Netflix була для них гарною альтернативою кабельним фірмам, славнозвісними своїми завищеними тарифами. Тож не дивно, що людей охопило почуття: «Я вам так довіряв — а ви мене підставили!» У підсумку компанія втратила 800 тис. передплатників, а ціни на її акції стрімко пішли вниз. Зараз Netflix відновлює довіру клієнтів та починає виходити з кризи. Проте такого глибокого падіння можна було б уникнути, якби компанія компетентніше підійшла до формування своїх цін.

Чи пробачаємо ми компаніям їхні помилки?

Це залежить від того, як фірми підходять до виправлення помилок. Якби Netflix одразу сказала: «Ми зробили дурницю — тепер будемо думати, як її виправити». Але вони вичікували два місяці перед тим, як надати, прямо скажемо, доволі формальне вибачення, у якому ані слова не було про відмову від нових цін. Зрозуміло, це ще більше розлютило клієнтів. І навпаки, 2011-го бренд Tylenol був змушений відкликати свою продукцію. Попри те, що головні виробничі потужності Tylenol були закриті FDA², що призвело до дворічних перебоїв у постачанні препарату, наше дослідження показало: лояльність до Tylenol залишалася дещо вищою, ніж у його конкурента Advil. Так, 87% опитаних споживачів сказали, що з великою ймовірністю залишаться лояльними до компанії, що проявляє гідність та відповідальність у ситуації відклику своєї продукції, навіть якщо вона і зробила очевидну помилку.

А як компанії можуть проявити теплоту та компетентність?

У книзі ми описуємо приклад Кріса Зейна (Chris Zane), власника велосипедного магазину у Коннектикуті, котрий на початку 90-тих намагався конкурувати з супермаркетами Walmart усього світу. Роздаючи безкоштовно відвідувачам такі дрібниці, як гайки, бовти та шарикопідшипники, він сформував фантастично лояльну клієнтську базу. Зейн чудово розумів стан людини, у якої зламався ланцюг велосипеду, а, до того ж, ще й дитина в сльозах. Тому й робив такий жест. Це йому майже нічого не коштувало, але у покупця викликало здивування та величезну вдячність.

Отже, якщо компанії діють, щиро дбаючи про інтереси клієнтів, це у підсумку працює на їхню користь. При цьому, як показують наші дослідження, споживачі вважають, що компаніям більше бракує теплоти, ніж компетентності.

Як «великі дані» впливають на те, як ми сприймаємо теплоту та компетентність компанії?

Я не належу до тих, хто беззастережно вірить у силу «великих даних», вважаючи, що вони стануть універсальним рушієм зростання. На мою думку, все залежить від того, як їх використовуватимуть. Якщо настільки, наскільки це треба, аби показати: ми знаємо, хто наші клієнти та дбаємо про них, як це робить власниця «моєї» хімчистки, тоді так — вони стануть рушієм зростання бізнесу. Натомість, якщо ж метою застосування «великих даних» буде, здебільшого, відстеження «сміття», що споживачі залишають в Мережі, з метою надавати їм, скажімо, контекстну рекламу чи цільову пропозицію якогось продукту, — думаю, це призведе до великих розчарувань.

Чи є небезпека, що компанії тут вийдуть за певну межу?

Минулого року видання The New York Times опублікувало історію про те, як Target використала свої можливості у царині data mining для прогнозування вагітності своїх клієнток. Компанія визначила 25 позицій, які для цього можна було проаналізувати. Разом з аналізуванням персональних даних, це дало змогу робити на диво точні прогнози. Тоді компанія розсилала купони на купівлю товарів для немовлят. Утім, те, що компанія вторглася в дуже особисту сферу життя споживачів, спочатку, навіть не познайомившись з ними, було сприйнято людьми як щось неприйнятне. Тож фірми повинні використовувати дані, щоб особисто познайомитися з клієнтами, по-людські взаємодіяти з ними, а не просто проводити автоматизовані чудо-кампанії.

А які з усього цього найважливіші висновки для компаній?

На нашу думку, є три речі, які можуть відкрити компаніям шлях до стійкого зростання. По-перше, їм треба ретельно проаналізувати, як споживачі сприймають прояви компетентності та теплоти у їхніх діях. Якщо порівняти з тим, що було 10 років тому, то, можна побачити, що сьогодні фірми ще впевненіше відштовхують від себе клієнтів. Адже зараз очікування стосовно щирості намірів та прозорості дій компаній набагато вищі, ніж будь-коли раніше. Крім цього, фірмам слід суттєво змінити свої підходи до ведення бізнесу таким чином, щоб їхні процедури та процеси віддзеркалювати теплоту та компетентність. І, нарешті, організації повинні навчитися балансувати інтереси усіх сторін. Коріння транзакційної природи сучасного бізнесу — в його зорієнтованості на якнайшвидше зростання акційного капіталу. Дуже часто це робиться за рахунок клієнтів, працівників та інших стейкхолдерів. І якщо компанії не відійдуть від цієї практики, епідемія відтоку клієнтів надалі вражатиме бізнес.

За матеріалами "‘The Human Brand’: Our Relationships with Companies", Knowledge@Wharton.

¹ Книгу написано у співавторстві з Сьюзан Т. Фіске (Susan T. Fiske), викладачем психології Принстонського університету.

² Агентство з контролю за харчовими продуктами та медичними засобами.