Ласло Бок про таємниці успіху Google
Позбавити менеджерів влади, не довіряти інтуїції, забезпечити відкритість та прозорість, — це лише деякі ідеї з книги віце-президента Google з питань персоналу Ласло Бока (Laszlo Bock) «Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead» («Правила Google. Одкровення інсайдера, які допоможуть вам змінити своє життя і погляди на лідерство»)1. У розмові, що відбулася у Вартоні в рамках заходу Authors@Wharton, Ласло Бок розповів, чому він вирішив написати цю книгу, а також — чого інші компанії можуть навчитися на досвіді Google.
Ласло Бок
(Laszlo Bock)
|
Ви пишете про речі, які більшість компаній воліли б тримали в секреті. Звідки така відкритість?
Переважно робота — це те, що висмоктує з вас всі соки. А в Google — все інакше. Звісно, і в мене, і в моїх колег бувають кепські дні. Але в нас немає цього безвихіддя, коли робота заповнює все життя, не залишаючи часу ані на нормальний сон, ані на захоплення, ані на близьких. Тому ми вирішили поділитись деякими речами — може комусь ще стане краще…
Google займається організацією інформації. Чому ж для вас важливо, щоб люди отримували від роботи задоволення?
Розмови про місію сприймаються як банальність, бо вона є в кожної компанії, але в нас люди насправді вірять у мету — вірять у значущість того, що роблять. А крім усього, те, що діється в Google, пригортає увагу ЗМІ, навіть коли ми говоримо про найзвичайніші у світі речі. Був у нас проект Project Oxygen, у рамках якого вивчалось, що спонукає менеджерів працювати ефективніше. Про цю ініціативу багато писала The New York Times, а тому на неї звернули увагу. Загалом, нам є що розповісти про те, як можна покращити ставлення до персоналу.
А не могли б Ви зупинитись на деяких найважливіших принципах, про які йдеться в книзі?
Наприклад, це позбавлення менеджерів влади. Саме логіка цієї роботи спонукає людину тримати в руках важелі контролю, але ж працівники хочуть свободи. Зрештою, ми робимо найкраще з того, що можемо, тільки відчуваючи себе вільними. У Google управлінці не вирішують, кого приймати на роботу чи кого просувати. Цими питаннями займається комітет.
Або така важлива річ, як звичка використовувати дані для підтвердження правильності рішень, що приймаються. Адже найчастіше наша інтуїція помиляється. У жодному разі не можна довіряти своїй внутрішній «чуйці». Як говорять наші фахівці з комп’ютерних наук: ми щомиті одержуємо 11 млн. бітів інформації, з яких наш мозок у змозі обробити лише 40! Тобто ми приймаємо погані рішення, навіть не усвідомлюючи цього.
Напевно хтось скаже: що ж, у них стільки ресурсів — чому б не побавитись. Але чи можуть ваші підходи спрацювати десь за межами Кремнієвої долини, скажімо, у якійсь невеликій фірмі?
Ми маємо величезну кількість аналітики, яка підтверджує, що це працює всюди. Хороші ідеї з’являються незалежно від будь-кого: люди пробують щось робити, а якщо це дає результат, придають цьому системність. Серед прикладів — торгова мережа Wegmans. Там просто неймовірне ставлення до персоналу — керівники розкривають фінансову інформацію, дають людям свободу. Ось один випадок, про який мені розповіли. Якось їхньому пекареві подзвонили та сказали, що терміново потрібен торт. Він зробив торт, закрив пекарню та повіз замовлення клієнту, а коли десь через чотири-шість годин повернувся, ніхто не докоряв йому те, що фірма втратила певну суму надходжень — навпаки, зустріли як героя.
Багато дуже різних компаній практикують такі підходи і від цього їхні економічні показники не тільки не погіршуються, але, навпаки, покращуються.
Чому ж тоді основна маса організацій не наслідує такі приклади?
Тому що для більшості компаній неприродно вчиняти такі дії. Це суперечить тому, що рухає вами як управлінцем. Вас просувають, якщо ви досягаєте своїх цілей та приймаєте правильні рішення. Тому цілком зрозуміло, що менеджери прагнуть якнайшвидше виконати свої завдання та рухатися вперед. При цьому вони забувають, що підлеглим потрібно дещо інше — допомога, порада та можливість спокійно працювати без того, аби хтось ходив за ними, як тінь, контролюючи кожний крок. Серед відкриттів, котрі ми зробили, є те, що потрібно обмежувати повноваження управлінців, тоді люди працюють на порядок краще.
Ви згадали, що кадрові рішення приймає комітет. Але чи можна назвати це кардинальною зміною?
Проходячи інтерв’ю в Google як кандидат на управлінську позицію, ви розмовляєте з вашим потенційними керівником, з ймовірними колегами та підлеглими. Після чого кожний із них описує свої враження, а далі ця інформація йде до комітету з найму, в якому немає людей, з якими ви зустрічались. Комітет робить свій висновок, котрий передається на вищий рівень, а потім — Ларрі Пейджу (Larry Page), нашому генеральному директору. Цінність таких комітетів у тому, що вони покликані виконувати лише одне завдання — забезпечувати незмінно-високий рівень стандартів найму.
Чому в оцінюванні кандидата задіяні різні групи? Тому що в них немає інших стимулів, крім як високо тримати планку. Скажімо, якщо я підходжу до найму з позицій менеджера — мені цікаво взяти на роботу того, хто виконуватиме все, що казатиму. Або в мене є клієнт, який має племінника, котрому потрібна робота. Чому б мені не взяти хлопця до себе? Адже це може допомогти мені згодом укласти угоду з цим клієнтом. Або я проводжу з вами співбесіду та з’ясовую, що ви, як і я, захоплюєтесь парусним спортом, а може — що ми вчились в одній школі чи є дещо ще, що змушує мене відчути певну схожість між нами.
Забравши право приймати рішення від окремих індивідів, ми спромоглися принаймні мінімізувати вплив похибок людського мислення, а тому нам вдається реалізовувати засаду багатоманітності краще, ніж іншим.
Чимало уваги в книзі приділено питанню прозорості. Але чи є транспарентність підсумком дії низки інших факторів або, навпаки, їхньої першопричиною?
Від самого початку наші засновники Ларрі Пейдж та Сергєй Брін (Sergey Brin) вірили, що прозорість — це надзвичайно важливо. Коли чисельність персоналу Google зросла до 50 осіб, вони започаткували традицію проведення загальних зборів. Тобто ми ніколи не приховували інформацію. Щокварталу голова компанії Ерік Шмідт (Eric Schmidt) збирає персонал та розповідає все, що відбувалося на засіданні ради директорів. Не було б у нас такої культури, я би не ризикнув робити те, що роблю.
Проте завжди можна розпочати прищеплювати засади прозорості. Потрібно відкрити певну інформацію, яку ви раніше не поширювали в організації. Це може бути щось дуже просте — протокол управлінської наради, маршрутна карта розробки нового продукту чи якась фінансова інформація. А чому б не запросити кількох працівників на нараду керівників, щоб вони «поварилися» в атмосфері, у якій приймаються рішення? Тобто видайте людям порцію чогось і це запустить процес формування довіри. А вас перестане жахати ідея ділитися управлінською інформацією з підлеглими. Сама по собі довіра — це дуже добре, бо вона стимулюватиме людей працювати з більшою віддачею. Але, крім цього, більш інформовані працівники приймають кращі рішення та створюють досконаліші продукти.
Google вражає обсягами наукових досліджень, які проводяться силами компанії. Як вам вдається витримувати такі темпи?
Частково ми покладаємось на представників академічного світу. Прасад Сетті (Prasad Setty), який очолює напрям кадрової аналітики, любить повторювати, що варто співпрацювати не з консультантами, а з науковцями, бо останні зорієнтовані на тривалу перспективу, а, крім цього, звикли «глибоко копати», намагаючись збагнути сутність питання, що дозволяє отримувати по-справжньому видатні результати. Такі партнерства змушують вас мислити категоріями довгостроковості.
І ще, я часто акцентую увагу на різниці між «реалізовувати програму» і «показувати фокуси». «Показувати фокуси» — це коли ви щось випробовуєте тільки один раз, а потім переходите на інше. Але ж так неможливо визначити, які переваги дасть ця програма. Потрібно до неї повертатися знов і знов — проводити експерименти, які б підтвердили правильність чи неправильність ваших припущень. І тільки після цього можна говорити, що щось працює.
Може є ще щось цікаве, про що Ви хотіли б розповісти?
Я отримав найбільше задоволення, коли писав розділ про ідею підштовхування, яку запропонували психологи Річард Тейлер (Richard Thaler) та Касс Санстайн (Cass Sunstein). Її зміст у тому, що ви можете підштовхнути людину до прийняття кращих рішень (саме підштовхнути, нічого не нав’язуючи і не позбавляючи альтернативних варіантів дій), якщо, модифікуєте середовище, в якому вона перебуває.
Візьмемо, наприклад, правильне харчування. У нас всюди є міні-кухні — там їжа, різні снеки. Ми провели експеримент у нашому нью-йоркському офісі: поклали цукерки у непрозорі контейнери. І лише тому, що вони стали трохи менш доступними, люди переключились на здорові снеки. Ніхто не заважає вам зробити щось таке у себе вдома.
Ще один дослідник проаналізував, скільки грошей накопичують люди протягом свого життя. Він простежив хід накопичень у групі індивідів з річним доходом у $35 тис. Хоча в такій ситуації практично не залишається жодних вільних грошей, декому вдалася заощадити $150 тис. за 25 років. Справа в тому, що в основному всі ми живемо «від зарплати до зарплати», але якщо ви визначите для себе базову ставку заощадження (скажімо, $100, коли вам двадцять з чимось років), то виходячи на пенсію, матимете на $50-150 тис. більше, ніж якби не прийняли цього рішення. Це дуже нудно — вся ця математика та складні відсотки і, до того ж, мало кому подобається думати про пенсію; але насправді кожна людина може отримати з цієї ідеї користь.
За матеріалами "Can Google’s Rules Transform Your Workplace?", Knowledge@Wharton.
|
