Можно ли научиться новаторскому мышлению?
Источник: Executive.ru
Где найти ресурсы, чтобы придумывать и запускать новые проекты? И в чем секрет решения многих проблем инновационного бизнеса?
Как утверждал Чарльз Дарвин, выживает не сильнейший и самый умный, а тот, кто быстрее всех реагирует на изменения. Цифровая трансформация неизбежна, если компания хочет увидеть свое светлое будущее в перспективе. Хельга Паттарт-Дрекслер (Helga Pattart-Drexler), глава управленческого образования WU Executive Academy, поделилась своими мыслями и ответами на вопрос, как создавать новые продукты, запускать проекты, мыслить нестандартно, а также рассказала, что такое грязные инновации.
Что такое цифровая трансформация?
Хельга Паттарт-Дрекслер: Я приведу пример цифровизации в таком традиционном бизнесе как изготовление дверных замков. Австрийская компания производила обычные металлические замки. Сейчас она производит 70% металлических и 30% электронных замков. Компания осталась верна себе, она по-прежнему помогает клиентам решать проблемы безопасности, но делает это по-другому, по-новому. У нее появился новый — цифровой — продукт. В будущем компания планирует увеличить производство электронных замков. Это повлечет за собой изменения стратегии, структуры производства, бизнес-модели, отказ от прежних методов и подходов в работе с персоналом. Их потребности в сотрудниках кардинально поменялись, им нужны люди с другими навыками и компетенциями, больше технических специалистов и программистов.
Как и где найти ресурсы, чтобы придумывать и запускать новые проекты, при этом выполнять свои обычные задачи и планы, которые никто не отменял?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо взглянуть на стратегию компании и понять, чего мы хотим: выжить сегодня, существовать завтра или развиваться на рынке в будущем. Если мы смотрим на перспективу, то надо переходить к трансформации. Речь не обязательно идет о революции, скорее здесь уместны маленькие, но уверенные шаги вперед на пути инновационного развития. Каждый день нужно задавать вопрос, сегодня я стал эффективнее, чем вчера или я все делаю по привычке, повторяя одно и тоже бестолковое действие? Нужно выводить свою формулу эффективности. Пробовать, ошибаться и снова пробовать. Это утверждение применимо к компаниям и к командам, а также и к отдельно взятому человеку.
Насколько компании готовы к цифровым переменам? Они понимают, почему, для чего и как нужно меняться в этой связи?
Всем очевидно, что настало время перемен: на компании давит рынок, он заставляет их шевелиться. Вопрос, с которым мы сталкиваемся в общении с разными компаниями из разных стран — как создавать новые вещи, как вводить новшества, и самое главное, как их внедрять. Компании оглядываются по сторонам и видят, что появляется множество новых цифровых сервисов, стартапов, которые, на первый взгляд, работают легко и быстро, предлагая современные продукты. Возникает много небольших и средних фирм, которые моментально врываются на рынок и быстро развиваются, делая привычные вещи иначе. Это вызывает беспокойство у компаний, настроенных консервативно. Многие понимают, что трансформация неизбежна, но не понимают, с чего начать.
Какой совет вы им даете? Какой первый шаг сделать?
Когда речь идет об изменениях в организации, необходимо помнить о трех важных составляющих: стратегии, структуре и культуре. Мы обращаем внимание наших слушателей именно на эту триаду. На необходимость формирования среды.
Бывает, что глава компании больше думает о стратегии, предлагая команде варианты развития на стратегическом уровне предприятия, забывая связать будущие перемены со структурой и культурой компании. Однако даже небольшие повороты стратегии порой приводят к колоссальным организационным и структурным изменениям в коммуникациях, в зонах ответственности, в системе компетенций и навыков, в мотивации сотрудников. Ставятся новые цели, возникают новые задачи, которые требуют выполнения новых действий от сотрудников.
Невозможно притворять в жизнь инновации, изменив только стратегию. Если компания хочет быть новатором, делать вещи иначе, необходимо комплексно подходить к изменениям — создавать среду для стратегии, в которой она сможет процветать, менять структуру и трансформировать культуру.
Мы всегда смотрим комплексно на организацию, уделяя равное внимание всем трем составляющим: стратегии, структуре, культуре. Мыслить новаторски — значит создавать новые продукты и проекты как для рынка, так и внутри компании. Инновации могут быть не только внешними, но внутренними, связанными с кардинальными изменениями внутри организации. Они как раз возникают, когда мы работаем со структурой, меняем процессы.
В арсенале школы есть программа со странным названием Dirty Innovation. Что это за программа?
Многие считают, что инновации это что-то сложное, доступное только гениям. Они не верят в то, что обычный человек может быть новатором. Эта программа позволяет получить ряд техник и инструментов, которые помогают найти ответы на вопросы: где найти инновацию, как внедрить, что я могу сделать уже сейчас в рамках своей работы по-другому, по-новому, мыслить нестандартно. Вопрос не в том, что человек сам по себе не новатор, а в том, что он не знает, как это делать, с чего начать. Кейсы, примеры и идеи других компаний и стартапов позволяют осознать, что инновационный подход реален и доступен.
«Инновационный подход» не означает, что мы заново изобретаем колесо. Скорее мы берем то, что уже изобретено до нас и используем это новыми способами. Приведу пример. Одно австрийское издание обратилось к нам с просьбой подготовить статью на тему Agile management. Первое желание было отказаться, потому что можно найти довольно много статей на эту тему, похожих друг на друга. Казалось бы, все уже написано до нас. Что нового мы можем сказать? Мы придумали. Что если мы попробуем спланировать ограбление казино по принципам Agile? За основу мы взяли фильм «11 друзей Оушена» и на его примере раскрыли тему. Смысл не в том, что мы изобрели что-то новое, а в том, как мы это сделали: взяли известный фильм, современный подход к управлению проектами и соединили их, получив новую идею, как создать интересную историю.
Почему вы назвали программу грязные инновации?
Во-первых, прежде чем что-то придумать, необходимо засучить рукава и хорошенько поработать руками. Это означает, что инновация требует много усилий, активности, работы и попыток, прежде чем из нее выйдет что-то стоящее. Angry Birds — популярная игра, которая принесла успех своим создателям, но это их 52 попытка: они много раз пытались создать интересную игру, но добились результата только после 51 попытки. Во-вторых, в рамках программы много активностей, которые слушатель делает именно руками, в буквальном смысле пачкает их.
Очень часто идеи рождаются не на бумаге и не когда мы сидим за компьютером, а когда работаем руками, именно поэтому мы предлагаем слушателям создать план из пластилина, построить бизнес-модель из лего, придумать структуру из подручных средств. Эти доступные способы визуализации помогают участникам тренинга осознать, насколько процессы, продукты и сервисы не идеальны в их компаниях. Для нас важно показать с помощью простых средств, как можно по-новому взглянуть на ситуацию, развивать креативность, нестандартно мыслить. Ключ к решению многих проблем в простоте. Простые и понятные продукты и сервисы, чтобы покупателю было легко принять решение и купить. Это тренд.
Вы сказали, что в рамках цифровизации мы наблюдаем несколько трендов одновременно. Как бизнесу сориентироваться в этой среде?
Я считаю, что важно быть в курсе «новинок» в эпоху цифровизации. Иначе мы не сможем вовремя реагировать и корректировать стратегию. Невозможно вносить изменения, если мы не понимаем, что стоит за тем или иным термином. Руководитель должен понимать сам, а также помочь команде разобраться в новых подходах. Это не означает, что необходимо все и сразу внедрять.
Важно суметь определить, какой из трендов подходит именно вашей компании. Сначала надо выяснить, зачем нам нужна «новинка», поможет ли она стать компании более эффективной, а затем уже искать ответ на вопрос, как мы можем ее применить. Далее делать первый шаг в сторону цифровизации.
С какими сложностями сталкиваются компании, когда речь идет о цифровизации?
Один из сложных моментов на пути цифровой трансформации компании — это персонал. Если перед компанией стоят новые задачи, есть ли у нее сотрудники, способные работать по-другому, выполнять новые задания? Если таких нет, это означает, что мы должны менять команду, нанимать новых сотрудников, обладающих другими качествами и компетенциями. Но таких профессионалов мало и все заняты. Следовательно, мы должны инвестировать в текущую команду, в ее развитие.
К нам часто обращаются австрийские компании с запросом организовать обучение по программе Data Science in-house для персонала. Таким образом, они дают шанс текущим сотрудникам освоить новую профессию, адаптироваться к новым условиям и пространство для развития.
Как компаниям оставаться в тренде?
Назначить ответственных, кто будет собирать информацию, следить за трендами, изучать их, предлагать решения по использованию и внедрению. Это может быть один человек или целая команда людей, которых объединяют: широкий кругозор, открытость новым идеям, готовность пробовать и ошибаться, активная позиция, способность протолкнуть новые идеи вперед или наверх. HR-отдел должен занимать более агрессивную позицию в развитии персонала и компетенций будущего, помогать формировать команды, выбирать правильных людей.
На одной из панельных дискуссий, посвященных Data Science, возникли споры, какой вариант лучше, когда существует одна команда, которая изучает и отвечает за работу с данными, или когда в каждой функциональной команде, есть представитель Data Science. Мнения разделились 50 на 50. Идеального ответа мы не нашли. Наша рекомендация — одна команда, но люди с разным опытом, навыками и знаниями, чтобы охватить все основные функциональные области компании и не упустить важных деталей.
Каким должен быть современный лидер?
Восприимчивым и открытым к новым идеями, трендам, веяниям. Смелым, потому что при внедрении инноваций, ошибки неизбежны. Современный лидер — это человек-действия: пробует, делает, ошибается, пробует снова. Он задает направление движения. Стратегия — его фокус внимания. У него нет ответов на все вопросы, но есть отличная команда. Он позволяет другим брать ответственность, искать ответы, принимать решения, пробовать и ошибаться. Вместе они учатся на своих и чужих ошибках.
Я люблю делиться задачами со своими подчиненными, делаю это регулярно. Сообщаю им о том, что теперь это его или ее задача, ее нужно решить, пробуй, и не бойся ошибиться. За таким подходом стоит идея дать возможность человеку «выйти на сцену и проявить себя». Для меня это возможность уйти от микроменджмента, и сфокусироваться на стратегических вопросах.
Как создать правильную культуру ошибок в компании, команде?
Для начала необходимо осознать, что мы тратим много времени и энергии, чтобы избежать ошибок. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Иногда необходимо пройти через определенную последовательность неудач, чтобы прийти к желаемой цели. Запуская новую идею или проект, никогда не знаешь наверняка, сработает она или нет. Поэтому надо принимать вызовы и пробовать.
Если проект оказался ошибкой, не надо этого бояться, стыдиться или искать оправдания. К ошибке необходимо относиться как к новому опыту, возможности, которая позволяет научиться. Желательно создавать условия, чтобы сотрудники могли делиться извлеченными уроками друг с другом. Для продвижения культуры ошибок некоторые компании утверждают премии «лучший провал недели», индустрии проводят fuck-up nights.
Концепция «ошибок» близка стартапам. Насколько сильно они влияют на организационное развитие и менеджмент компаний в целом?
Я не могу сказать, что компании обязаны делать ошибки. Неудачи больших фирм выходят боком для экономики в целом. Их провалы приводят к ужасным последствиям, вспомните Nokia. Стартап мыслит по-другому, у него другой уровень ответственности. Он может позволить себе рисковать, пробовать снова и снова, пока не получится. Когда вы запускаете инновацию, вы не знаете, какой будет результат, следовательно, назвать его провалом неправильно, потому что не с чем сравнивать.
Европейский бизнес строго и отрицательно относиться к ошибкам, в Америке, напротив, более открытое и гибкое отношение. Предприниматель, у которого за плечами есть неуспешный опыт, в следующий раз может претендовать на получение больших инвестиций. Отрицательный опыт выступает неким гарантом того, что прошлые ошибки новатор не повторит, риск уменьшается. Этому можно и нужно учиться у стартапов, как правильно относиться к ошибкам.
Как можно научить руководителя старой школы, для которого делегировать задачу, позволить принять решение по ней кому-то другому равносильно потери власти?
Новое поколение работников уже подрастает. Методы старой школы в скором времени будут неэффективны к молодым. Они заинтересованы не столько в том, чтобы быть большими боссами, сколько в том, чтобы иметь возможность выразить себя, показать на что способны. В европейских компаниях сотрудники готовы делать больше того списка обязанностей, который прописан в их должностных инструкциях.
В рамках наших тренингов мы демонстрируем силу командной работы, доказываем, что не обязательно иметь одного явного лидера в команде, который принимает все решения в одиночку. В результате команда не справилась и задание провалила. Начинаем разбирать ситуацию. Участники самостоятельно приходят к правильному выводу, что причиной неудачи является отсутствие взаимодействия и сотрудничества внутри команды. Необходимо работать по-другому, по-новому, чтобы добиться результатов. Первый шаг, понять, почему следует по-другому использовать силу, почему полезно терять власть в определенный момент времени, чтобы команда в целом стала еще сильнее в будущем.
|
