Стратегія «ззовні-всередину»:
Ставте своїх клієнтів вище, ніж свої ресурси

Toyota та Dell намагалися дотримуватися цього підходу, але потім перестали. American Express, Cisco, GE та Tesco серед багатьох інших продовжують дотримуватися цього підходу і насолоджуються всіма численними перевагами, які він дає. Під "цим підходом" мається на увазі стратегія "ззовні-всередину", яка закликає компанії починати діяльність з аналізу потреб ринку, а не з аналізу власних ресурсів та обмеження себе цими ресурсами.

Нижче наведене інтерв'ю з професором маркетингу школи Wharton Джорджем Деєм (George Day), автором нової книги "Стратегія «ззовні-всередину»: Отримання прибутку завдяки створенню цінності для споживачів" (Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value), який впевнений, що застосування компаніями стратегічного підходу "ззовні-всередину" здатне позитивно вплинути на їхню діяльність та вивести їх вперед порівняно з конкурентами.

Джордж Дей (George Day)

В.: Компанї, які дотримуються підходу "ззовні-всередину" — це ті, які фокусуються на створенні та утриманні клієнтів, надаючи їм якомога більшу цінність. Досягнути цього їм вдається, поставивши себе на місце клієнта та дивлячись на світ його очима.

Підхід "зсередини-назовні" — навпаки, починається з питання, "Що ми можемо робити краще за всіх? Які наші ресурси і можливості? Як ми можемо використовувати їх більш ефективно?" Це ресурсно-орієнтований підхід компанії, який, звісно ж, встановлює певні обмеження.

З.: У Вашій книзі згадується британський супермаркет Tesco, як приклад компанії, якій вдалося застосувати підхід "ззовні-всередину". Чи могли б Ви розповісти більше про цю компанію?

В.: У Tesco почали рухатися до цієї стартегії ще у 1995-му році, коли намагалися поглянути на все через призму споживача. Відповідь на кожне складне запитання, чого б воно не стосувалося: операційної діяльності, людьских ресурсів, фінансів чи роздрібної торгівлі — проходила фільтрацію тим, наскільки цінним це може бути для споживача.

Ще один приклад орієнтації Tesco на клієнта — це вихід компанії на американський ринок. Коли у 2000-му році компанія вийшла на ринок США — 60 представників персоналу компанії поселилися жити в американські родини, щоб краще зрозуміти їхні звички та пріоритети. Вони виявили, наприклад, що американці частіше купують готову їжу в супермаркетах, ніж, скажімо, європейці.

З.: Прийнято вважати, що основним пріоритетом компанії є задоволення акціонерів. У Вашій же книзі стверджується, що таким пріоритетом є створення та утримання клієнтів. Чи не виникає тут суперечності?

В.: Якщо компанія фокусуватиметься лише на поверненні акціонерних інвестицій, тоді це може призвести до короткострокової перспективи — компанія робитиме все, щоб отримати гроші "тут" і "зараз". Орієнтація ж на клієнтів також допомагає підвищити прибуток акціонерів, але робить це у довгостроковому розрізі.

З.: Які проблеми чи перешкоди можуть утримувати керівників, управлінців та топ-менеджерів від впровадження підходу "ззовні-всередину"?

В.: Керівникам щоденно доводиться турбуватися про безліч проблем: вони думають про майбутній бюджет, займаються виробництвом продуктів, приймають рішення щодо аутсорсингу і т. д. і т. п. Всі ці питання повинні бути вирішені і комусь дійсно потрібно ними займатись. Але якщо керівник зациклюється на цих процесах, він ризикує втратити перспективу.

З.: Вочевидь, стратегії "ззовні-всередину" доводиться більше мати справу з різноманітними ринковими даними, ніж стартегії "зсередини-назовні"? Чи не так?

В.: Ми говоримо про відчуття, а не про конкретні цифрові дані. Стратегія "ззовні-всередину" базується на розумінні мінливих потреб клієнтів та пропозиції доречних ідей. Для того, щоб успішно впроваджувати подібну стратегію, вам потрібно "жити з клієнтами". Вам треба мислити так само, як вони. І це не має нічого спільного з машинним збиранням даних.

З.: Яким чином можна виміряти ефективність підходу "ззовні-всередину". Як дізнатися, що ваша стратегія працює?

В.: Лакмусовим папірцем даної стратегії є постійне вдосконалення та поява у вашій компанії інновацій. Причина, чому стратегія "ззовні-всередину" є набагато ефективнішою, ніж стратегія "зсередини-назовні" полягає саме в тому, що перша набагато проактивніша, ніж друга. Якщо ви добре знаєте своїх клієнтів і постійно працюєте над задоволенням їхніх потреб — значить ваша стартегія працює правильно.

З.: Яким чином Інтернет та новітні технології змінили підходи до маркетингу товарів та сервісів і наскільки це здатне вплинути на стратегію "ззовні-всередину"?

В.: Протягом останніх десяти років ми бачили неймовірне зростання кількості різноманітних каналів комунікації, що призводить до більш точного і простого способу вибору сегментів і таргетування пропозицій.

З.: Підзаголовок Вашої книги звучить так: Отримання прибутку завдяки створенню цінності для споживачів. Розкажіть, будь-ласка, про яких споживачів йдеться?

В.: У багатьох книгах прийнято розрізняти споживачів — тих хто безпосередньо споживає ваш продукт — та клієнтів, які можуть бути каналом у мережі розповсюдження чи створення продуктів. Ми вирішили не надто перейматися цим визначенням і виробили для себе більш загальне поняття "споживачів", які включають обидві ці категорії.

Споживач купує очікування переваг. І він стане лояльним споживачем тієї компанії, яка запропонує найкращий пакет переваг за найбільш адекватною загальною ціною. Тому, досягнути успіху можливо двома способами: знизити ціну, або, що набагато краще, підвищити сприйняття переваг.

За матеріалами "«Outside In» Strategy for the C-suite: Put Your Customers Ahead of Your Capabilities", Knowledge@Wharton.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.