Що вам потрібно: досягати цілей чи отримувати задоволення від роботи?

За більш ніж 20 років у PricewaterhouseCoopers Дебора Ботун (Deborah Bothun) виконувала різні ролі, зокрема, очолювала глобальну практику «Розваги та медіа». Зараз вона працює в Merryck & Co — компанії, яка реалізує програми лідерського розвитку та наставництва для керівників вищих рівнів. У розмові з Адамом Браянтом (Adam Bryant), керуючим директором Merryck & Co, Ботун розповіла про деякі цікаві спостереження й висновки, котрі зробила як керівник та «ментор» лідерів.

Які питання Ви як наставник найчастіше обговорюєте з клієнтами?

Найчастіше доводиться нагадувати: є дещо набагато важливіше, ніж досягнення коротко- або довгострокових цілей. Найголовніше — це отримувати задоволення від роботи.

Якщо кожного дня ви просинаєтесь та починаєте думати про одне, друге, третє, що потрібно зробити для виконання квартальних показників — це чудово. Але що з цього приносить вам радість? Якщо більш ніж 50% часу ви не отримуєте задоволення від процесу, це означає: ви займаєтеся не своєю справою або працюєте не в тій компанії.

Ви мусите постійно осмислювати свою діяльність. Адже життя, зокрема, професійне, триває довго. Якщо половину часу ви займайтесь тим, що ставите позначки (собі чи комусь іншому) — зроблено те й те, з вами щось не так.

Що ще Ви обговорюєте з клієнтами?

Часто нагадую, що їхня доля не визначена заздалегідь; що організація — це не щось статичне, а робота — не щось вічне. Середовище змінюється надзвичайно швидко і якщо у вас є здібності, якщо ви можете створювати справжню цінність — ніщо не має завадити вам зробити те, про що мрієте, реальністю.

Якщо організація не готова до трансформацій або якщо навколо вас немає тих, хто в стані приймати правильні рішення — тоді, ймовірно, настав час щось змінити. Але неправильно вважати, що ви не можете здійснити зміни в організації, до якої належите. Бо дуже часто все як раз навпаки.

Але як це втілити в реальність?

По-перше, безперервно працюйте над собою. Ви мусите стати особистістю, яку не захоче втрачати компанія — яку вона цінуватиме настільки, що прислуховуватиметься до вашої думки. Якщо організація віритиме у вас — то допоможе втілювати зміни.

Або ще одна тема, до якої я часто звертаюся. В основному люди не думають — яку роль вони відіграють у генеруванні доходів і збитків компанії. Хоча кожна функція, що виконується в організації, впливає на її фінансовий результат. Неважливо, на якій ділянці ви працюєте — все одно мусите відчувати відповідальність за успішність комерційної діяльності компанії.

Усвідомлюючи, як ваша діяльність сприяє збільшенню надходжень або витрат, ви глибше зрозумієте рушії створення доходів чи збитків у своїй царині, а також, як вони взаємодіють з аналогічними чинниками в інших сферах. Якщо ви почнете мислити в такий спосіб — шанси рухатися у бажаному напрямі суттєво зростуть.

Також я прошу клієнтів дозволити собі помріяти в межах певного робочого контексту. Це виглядає приблизно так: «Давайте поговоримо про Вашу візію. Чого хотіли б Ви досягти, якби не було жодних ресурсних обмежень — ані фінансових, ані кадрових? Спробуємо уявити три сценарії».

На наступній сесії я повертаюся до цього питання й кажу: «Які обмеження не дали Вам реалізувати задумане? Що саме та як Вас стримувало? Як до цього можна було б підійти інакше?» Суть полягає в тому, аби на якійсь час зняти ментальні «загороди», а потім повернутись до теми обговорення та сказати: «Добре, а чому ми не зможемо зробити це й це?»

Не могли б Ви навести приклад непростої розмови, яку мали з клієнтом?

Один керівник називав себе безкомпромісним захисником своїх підлеглих. Він казав, що готовий пожертвувати життям задля своєї команди. Але члени групи вважали такий підхід неправильним. Їм був потрібен не приятель, а той, хто допомагав би розвиватися та просуватися в кар’єрі. Люди самі хотіли відповідати за неправильні висновки аналізу чи погані рішення.

З якими основними викликами стикаються зараз керівники?

Світ змінюється настільки швидко, що керівники не встигають набувати знання, потрібні для повноцінного розуміння суті технологічних змін та того, як вони впливають на їхні організації. Що ви робите в площині штучного інтелекту? Як потрібно сприймати блокчейн? А як на рахунок того, що у вас працює ціле покоління менеджерів середньої ланки, котрим все важче виконувати свою роботу?

Мати власну точку зору на те, що відбувається; знати достатньо, аби ставити доречні запитання та інкорпорувати всі ці ідеї до вашої загальної стратегії — це вже дуже складно. А буде ще складніше.

І що потрібно робити?

Ви маєте звузити зміст загальної стратегії до двох-трьох організаційних цілей, а потім поставити запитання — як вони модифікуватимуться під впливом технології. Далі з’ясуйте — чи є на управлінських позиціях фахівці, здатні вам показати — як нові мисленнєві моделі, методології та технологічні інструменти впливатимуть на стратегію. Чи маєте ви достатньо знань, аби принаймні бути впевненим, що у вас є відповідні люди, а також — що ви ставите правильні запитання?

По-друге, потрібно омолоджувати кадри. Ви мусите визнати: в деяких сферах 26-річні можуть бути більш компетентними, ніж ті, кому за сорок. Щонайменше ви мусите мати в організації радників з представників молодого покоління.

Який найбільш значущий урок лідерства отримали особисто Ви?

Я зростала в маленькому містечку на південному заході Міннесоти. Одна із моїх бабусь була дуже тендітна жінка та, до того ж, страждала астмою. Але вона управляла домогосподарством та фермою силою свого впливу. Була рольовою моделлю, стрижнем родини — робила все, що можна, аби зробити справу.

Які найважливіші висновки Ви зробили для себе як керівник?

Коли мені було за 40, я отримала зворотний зв’язок, який багато чого мене навчив. Тоді я вважала, що кожний має захоплюватися роботою так само, як і я, та мати таку ж енергію. Ставлення до мене було дуже суперечливим: одні прагнули працювати тільки зі мною; інші вважали, що я занадто багато від них хочу.

У той час я працювала в PwC і коли бувала в Нью-Йорку — то заздалегідь ретельно планувала зустрічі і складала детальний перелік завдань, які було потрібно зробити з різними співробітниками. Але якось один мій колега сказав, що хотів би хоча б раз просто порозмовляти зі мною без жодних переліків.

Це мене вразило і протягом наступних місяців я не планувала жодних зустрічей — намагалася знайти можливості для більш природного спілкування. Мій перелік питань суттєво скоротився — я стала більше розпитувати людей про їхні справи та думати, як можна допомогти.

Життя — це подорож і я хочу постійно отримувати зворотний зв’язок, щоб навчатися та зростати.

За матеріалами "Leadership Moments: You're Chasing Goals, But Are You Enjoying the Work?", LinkedIn.