Теорія підривної інновації і сучасний бізнес

Теорія підривної інновації Клейтона Крістенсена (Clayton Christensen) стала однією із найвпливовіших бізнес-концепцій та змусила багато організацій переглянути свої підходи до розробки нових продуктів. Але як працює теорія зараз, коли зміни набувають небачено високих темпів?

Як вважає Говард Ю (Howard Yu), професор кафедри стратегічного менеджменту та інновацій Інституту управлінського розвитку (IMD) (Швейцарія), в інтернет-добу, коли ланцюги постачань втрачають чітко окреслені границі, а бізнес-моделі стають гнучкішими, конкурентна ситуація суттєво змінюється як для компаній, що вже ствердилися на ринку, так і для нових гравців. У бесіді з виданням strategy+business Говард Ю розповів, як теорія підривної інновації проявляється в контексті сучасного бізнесу.

Чому, на Вашу думку, теорія підривної інновації потребує переосмислення?

Крістенсен ілюструє свою модель на прикладах, взятих із виробничих секторів та сфер, де діяльність ґрунтується на технології та знаннях. Зокрема, це історії поширення комп’ютерів на мікропроцесорах та витіснення великих сталеливарних підприємств міні-заводами. Але сьогодні темпи змін набрали безпрецедентну швидкість. Щоб замінити велику ЕВМ, міні-комп’ютеру знадобилося десь два десятиліття. Якщо ж ми подивимось на швидкість, з якою такі нові гравці, як Airbnb чи Netflix, витісняють традиційні компанії, то щонайбільше це часовий проміжок в п’ять-десять років.

Раніше, аби відібрати ринок у компанії, що на ньому домінувала, молода фірма мусила вийти на певні обсяги діяльності, а для цього їй були потрібні активи та вертикальна інтеграція. Так, щоб обійти провідних американських автовиробників, Toyota та Honda будували заводи по цілому світі та доводили свої виробничі процеси до досконалості.

Але потім з’явилась повсюдна з’єднувальність. Тепер, коли більшість людей можуть підключитись до мережі через смартфон, а машини — обмінюватись інформацією під «парасолькою» інтернету речей, вартість транзакцій між організаціями значно знизилась. Взаємодія в рамках глобального ланцюга постачань стала фактично безперешкодною, а чимало своїх внутрішніх функцій організація може передати на аутсорсинг. Це означає, що діяльність фірм меншою мірою залежить від якості внутрішньої взаємодії. Крім цього, їм не потрібно досягати рівня домінуючого гравця за кількістю активів, представленістю на світовому ринку та обсягами діяльності на ньому. А з появою «розумних» машин чимала частка знань, що зберігається в людському мозку, кодуватиметься й автоматизуватиметься. І це теж допомагатиме «підривникам» швидше просуватися вперед.

Що це означає для традиційних гравців?

Зараз «новачки» перебувають на етапі зростання — й тому інвесторів у першу чергу цікавить не прибутковість, а перспективи росту. Отже, стартапи можуть сфокусуватись на розвитку свого майбутнього потенціалу (зараз — це аналітика, штучний інтелект чи віртуальна реальність).

У свою чергу, компанії, що ствердились на ринку, «зв’язані» активами, які мають. Їм потрібно турбуватись про розмір амортизації; долати в собі організаційну інерцію; і, до того ж, відповідати очікуванням інвесторів, які хочуть бачити певний рівень віддачі від своїх інвестицій. Часто такі гравці розглядаються як «золота жила». Це означає, що вони мусять забезпечувати стабільний дохід для акціонерів. І якщо цим процес не управляти відповідним чином — прибутки, замість того, щоб вкладатись у модернізацію існуючих виробничих потужностей або будівництво нових, осідатимуть у кишенях акціонерів.

Разом це ставить домінуючі компанії у вкрай невигідну ситуацію, особливо якщо з’являється підривна інновація. Саме тому, думаю, традиційні гравці завжди частіше терпіли крах. Середній термін життя фірм з переліку S&P 500 скоротився з 67 років у 1920-тих до 15 років зараз. Також у корпоративній Америці протягом останніх 20 чи 30 років зменшився середній термін перебування CEO на посаді.

Але чи є в домінуючих компаній якісь переваги?

Так. Наприклад, це стосується основних гравців фармацевтичної галузі. Перша хвиля ліків з’явилась наприкінці ХІХ століття, коли хіміки, експериментуючи з красителями для текстильної галузі, відкрили медичні властивості деяких речовин. А з появою мікроскопу індустрія доволі швидко перейшла зі сфери, де панувала хімія, на терени мікробіології — було винайдено антибіотики. Наступним етапом стало відкриття ДНК, що дало поштовх розвитку обчислювальної біології та геноміки, і у підсумку галузь почала освоювати царину біоінженерії.

Аби спеціалісти фармацевтичної компанії змогли перейти від хімії до біології, вони спочатку мусять дуже добре освоїти хімію; а щоб здійснити перехід на вищій рівень, у сферу обчислювальної біології, необхідно опанувати біологію як фундаментальну науку. Такі зсуви дають діючим гравцям перевагу. Зрозуміло, що в процесі створення медпрепаратів бере учать не тільки R&D-підрозділ. Весь ланцюг є надзвичайно складним: клінічні випробовування, процедура схвалення FDA, маркетинг, дистрибуція і т.д. Багатий досвід та вже набуті знання мають у цих сферах величезне значення.

А тепер порівняємо динаміку фармацевтичної галузі зі станом справ в автоіндустрії. До недавнього часу її основою було машинобудування і певною мірою електротехніка. Якщо базові галузеві знання не змінюються, то раніше чи пізніше знайдеться хтось, хто скопіює ноу-хау першопрохідців-новаторів і з часом їх буде витіснено з ринку.

Менеджери мусять знати, з яким типом галузевої динаміки, мають справу. Чи відбувся якійсь кардинальний зсув у базовій дисципліні? Якщо так — слід грати на випередження, створюючи прообрази майбутніх нововведень. Якщо ж базові знання галузі не розвиваються — потрібно активно шукати нові, які б могли стати джерелом інновацій. Якщо дивитись під таким кутом зору — то значущість електромобілів та безпілотних автомобілів неможна переоцінити.

Уявімо, що ви традиційна компанія, яка має вигідні позиції. Що б ви зробили зараз?

Зараз, коли темпи змін прискорюються, компаніям важливо сконцентруватись на перспективах зростання. Бо без цього ваша ринкова капіталізація може зменшитись навіть попри те, що ви забезпечуватимете ріст доходів, виплату дивідендів і т.д.

З іншого боку, Amazon заробляє мало грошей, але ціна її акцій зростає, тому що вона має за собою тривалу історію безперервного зростання. Звісно, не кожний може стати Amazon. Але ви мусите навчитись балансувати між генеруванням прибутків сьогодні і створенням можливостей для майбутнього росту.

Як можуть компанії визначити перспективи зростання?

Критично важливо випробовувати нові задуми. Бо інакше організації неодмінно опиняються в кризі. Дуже часто, коли «земля горить під ногами», керівники вкладають великі кошти в одну масштабну ініціативу. Інколи це спрацьовує, але частіше ні.

Тому слід займатися експериментуванням. Адже лише так можна побачити — яка ідея, найімовірніше, принесе великий виграш. Для цього потрібна спроможність формувати нові бізнеси, бо коли ми говоримо про комерціалізацію «підриву» — то, зрозуміло, нікому непотрібно випробовувати радикальну ідею на основному бізнесі.

Неможливо експериментувати, не зазнаючи невдач, але великим організаціям дуже непросто вчасно закрити невдалий проект. Для керівників це означає визнання провалу. Тому проекти тягнуться й тягнуться, поглинаючи ресурси. Але якщо компанія по-справжньому пронизається духом експерименту, це означає: лідери готові відмовитись від безперспективної ініціативи з тим, аби уникнути фінансових втрат.

А що Ви думаєте про відкриту інновацію?

Якщо організації хочуть утримувати конкуренту перевагу, вони мусять відкрити свої інноваційні канали. Колись нові розробки створювались всередині компаній. У 1970-тих R&D-центр Xerox PARC являв собою неприступну фортецю. Але часи змінилися і сьогодні знання поширюються набагато швидше. Як би ви не охороняли свої розробки, все одно з часом хтось винайде те, що вже винайшли ви.

Як ви можете відкрити свої інноваційні канали, щоб підживлювати їх ідеями ззовні? Можливо, ви щось робитимете спільно з клієнтами, а, можливо, використаєте потенціал мережі ланцюга постачань та створите продуктову інновацію з постачальниками. Теж, не виключено, що вас зацікавить співпраця з винахідниками-аматорами.

Багато дуже складних технічних проблем стають такими, тому що ви роками дивитесь на них крізь призму одного й того ж способу мислення. У таких ситуаціях потрібен «свіжий погляд» і найкраще, що ви можете зробити, — це пропрацювати проблему разом із кимось «зі сторони».

Які організаційні зміни потрібно впровадити, щоб можна було повноцінно використовувати цей підхід?

Більшість менеджерів розуміють, що мусять подолати синдром неприйняття розробки, винайденій поза межами їхньої компанії. Також компанії, які хочуть використати потенціал відкритої інновації, звертаючись до «мудрості юрби», повинні навчитись формулювати свої конкретні проблеми в абстрактній та узагальненій формі.

Проте недостатньо мати хороші ідеї. Щоб матеріалізувати початкові інсайти, потрібен портфель бізнесів, що працюють за різними моделями. Великим компаніям це подеколи дуже складно дається, бо вони воліють використовувати набір уніфікованих KPI для всіх своїх підрозділів.

Крім усього, процес прийняття рішень слід змістити вниз. Якщо в компанії функціонуватимуть різнопланові бізнес-моделі, то штаб-квартира не зможе приймати всі рішення та використовувати адміністративні методи управління. Так можна керувати заводом, але не складним портфелем бізнесів.

Роль генерального директора полягає в інтеграції всіх цих бізнесів. Організації не просто так поділені на окремі підрозділи. Можливості нашого мозку обмежені й тому нам потрібно спеціалізуватись у чомусь одному. Але ж хтось має подбати и про те, щоб знання з однієї частини світу чи структури перемістились до іншої? Це функція, яку керівники нікому не можуть передати. Ви мусите взяти на себе труд забезпечити рух критично важливих знань по всій вашій організації.

Дуже добре, якщо CEO глибоко занурюється в окремі нові бізнеси та розширює їхні межі в плані інновації. Це дуже відрізняється від мікроменеджменту, до якого тяжіють деякі керівники. Інколи гендиректори настільки прив’язані до певного продукту, що не можуть не втручатись у процес операційного управління. Але все одно потрібно долати цю звичку. Так, у розмові один CEO визнав, що мусить передати чималу частку своїх функцій наступнику. Нарешті, він усвідомив, що має приділяти основному бізнесу меншу частку свого часу, а малим — більшу. Бо тоді він знатиме, де зароджуються паростки майбутнього успіху та вкладатиме в ці напрями більше ресурсів.

За матеріалами "Howard Yu Disrupts Disruptive Innovation", strategy+business.