Охота на ограничения

Автор: Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№7, 2008)

Какие препятствия мешают повышать скорость и эффективность производства и как их преодолеть? Ответить на эти вопросы может теория ограничений. О том, как успешно применять ее в компании, о производстве с невероятной скоростью, ошибках, допускаемых руководителями, и неверной расстановке акцентов адептами ТОС мы говорили с соавтором концепции — Эли Шрагенхаймом.

Эли Шрагенхайм (Eli Shragenheim) Директор Goldratt Schools. Практикующий консультант по теории ограничений (ТОС). Последние 22 года преподает и консультирует по вопросам ТОС в более чем 15 странах по всему миру. Автор книги «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии». Соавтор книг: «Производство с невероятной скоростью» (совместно с Уильямом Детмером); «Необходимо, но недостаточно (Цель 3)» (совместно с Эли Голдраттом и Кэролом Птаком); «ERP: инструменты, техники и приложения для интеграции цепи поставок» (совместно с Кэролом Птаком).

«Управление компанией»: Господин Шрагенхайм, что бы Вы посоветовали желающим наладить у себя «производство с невероятной скоростью»?

Эли Шрагенхайм: Сначала — сфокусируйтесь на рынке. А чтобы улучшить и максимально ускорить поток, разберитесь, что создает в нем препятствия. Это могут быть всевозможные глупые процедуры и политики, которые провоцируют перепроизводство. К примеру, рынок требует 1000 единиц товара, а вы выпускаете 1200. Вот эти 200 единиц и затрудняют ваш поток. Ведь вы тратите время и другие ресурсы на производство и хранение невостребованной продукции, и в определенный момент это может помешать вам произвести или разместить тот товар, который рынку крайне необходим.

Возьмем иллюстрацию из повседневной жизни. Посмотрите на движение автомобилей. Если на дороге всего лишь на 5% машин больше ее пропускной способности, это может серьезно затруднить поток и создать пробку. Если мы найдем некий способ уговорить людей не отправляться в путь на автомобиле без особой на то надобности, то существенно ускорим поток.

В производстве работает тот же принцип. Нередко случается, что у нас есть спрос, но мы не способны удовлетворить его из-за ограниченности мощностей. Теория ограничений гласит, что на самом деле не все мощности являются ограничением системы. Чаще всего только один-два элемента мешают ускорению потока, и наша основная задача — выявить эти элементы и обеспечить их эффективную работу.

«УК»: Какими должны быть первые шаги руководителя?

Э.Ш.: Первый шаг — выяснить, в чем состоит ограничение для компании, что действительно мешает достижению ее цели. Затем нужно определить, как максимально использовать это ограничение. Третий шаг — работу всех остальных элементов системы, которые не являются ограничениями, подчинить задаче как можно более эффективного использования ограничения. Надо проанализировать каждую действующую в организации процедуру и подумать, почему мы должны следовать ей и как она помогает нам извлекать пользу из ограничения?

Я называю первые три шага тактическими — они действительно сфокусированы на краткосрочной перспективе. Однако нужно посмотреть и на долгосрочную. Да, у нас есть ограничение. Но это не означает, что не может быть иначе. Мы можем расширить ограничение. Купить дополнительные мощности или предпринять любые другие действия, которые увеличат его пропускную способность — путей может быть много. Но после этого снова нужно задать себе вопрос: «А что теперь является ограничением системы?» Большая ошибка — расширив ограничение, продолжать и далее подчинять ему все процессы. Ведь получается, что мы подстраиваем всю систему под ограничение, которое уже перестало быть таковым! Теперь нам надо сосредоточиться на другом — на том, что ограничивает наш поток сейчас.

«УК»: Каких изменений в мышлении, в подходах к работе требует внедрение принципов ТОС?

Э.Ш.: Во многих компаниях, а особенно это справедливо для производственных предприятий, прижилась культура локальной эффективности. Скажем, я, сотрудник компании и получаю зарплату за отработанное время. В понимании моего босса, я должен работать все восемь часов, чтобы приносить пользу организации. Но это абсолютный нонсенс! Ведь я работаю не отдельно, не в отрыве от остальных: то, что делаю я, использует следующий сотрудник в своей работе и т.д. И, предположим, кто-то в этой цепочке является ограничением, он по какой-то причине работает медленнее меня. С какой же радости я должен все время работать с большой скоростью, если все равно процесс тормозится на том, кто ограничивает поток? Можно привести массу доказательств и примеров того, насколько это тупо. Я всегда говорю, и это всегда актуально: в каждой компании есть потребность иметь ресурсов и мощностей столько, чтобы быть в состоянии удовлетворить весь спрос. Скажем, вы приходите в магазин одежды купить платье, и вам нужна консультация продавца. Но в это время продавцы заняты обслуживанием других клиентов. Как долго вы готовы ждать, пока вам смогут уделить внимание? Пять минут? Это означает, что в магазине должно быть столько персонала, чтобы даже при наибольшем наплыве клиентов никому не пришлось ждать более пяти минут. Понятно, что тогда значительную часть дня большинству продавцов в магазине нечем было бы заняться, потому что нет столько клиентов, которых нужно обслуживать. И тогда, если, тем не менее, они должны «работать», знаете, что они делают? Обратите как-нибудь внимание. Они перевешивают одежду с места на место, поправляют вешалки и т.д. — чтобы делать вид, что заняты чем-то. И это все вместо того чтобы признать: персоналу действительно нечего делать.

В производственных компаниях это очень больной вопрос. Потому что именно там может создаться впечатление, что есть смысл работать даже тогда, когда спроса нет. Всегда можно купить у поставщика больше сырья, переработать его, подготовить что-то и т.д. Неизвестно, удастся ли продать произведенную продукцию, — но вы что-то делаете! Огромный вред наносится такой культурой «делания» работы, в которой сейчас на самом деле нет необходимости.

Удивительно, но почему-то в Японии такая ситуация невозможна. Их менталитет подразумевает, что работу нужно выполнять только тогда, когда это действительно нужно. А в свободное время стоит оглянуться, подумать об улучшениях, которые помогут компании, но не производить того, что не нужно. Это же просто здравый смысл!

Приведу еще один замечательный пример. По­­смотрите на пожарных. Они нужны, чтобы тушить огонь, причем приезжать на место как можно быстрее. Что они делают, когда нет пожаров? Вы же не хотите, чтобы они создавали их для того, чтобы тушить?! Когда огня нет, они не льют попусту воду — лишь бы что-то делать!

Почему же так сложно понять, что такую же культуру можно и нужно внедрять на производственных предприятиях? Когда работа есть — делайте ее как можно быстрее, когда работы нет — не создавайте ее! Вот и все!

«УК»: Как искоренить культуру перепроизводства, если она уже прижилась в компании

Э.Ш.: Все должно начинаться сверху. Руководителям нужно четко понять причинно-следственные связи в своей организации. Когда они в этом разберутся, то смогут подобрать правильные критерии для измерения и оценки эффективности работы сотрудников. Ведь что заставляет людей делать то, что не нужно? Их просто оценивают по таким критериям и поощряют к этому. То есть менеджеры должны это осознать. И они должны спросить себя: чего же именно мы ожидаем от сотрудников, как нам правильно оценивать их работу?

«УК»: Может ли ТОС дать компании конкурентное преимущество на рынке?

Э.Ш.: Несомненно. ТОС позволяет за несколько лет достичь того, о чем вы сегодня и не мечтаете. Как этого добиться? С помощью решающего конкурентного преимущества. Это означает, что клиент, осознав, какую ценность представляет ваш продукт, не будет думать дважды, покупать его или нет, — он сразу же захочет приобрести только это, и ничто другое. И тогда компания автоматически станет лучшей на рынке и сможет диктовать свои условия. Пример — Apple с ее iPod и iPhone. Она создала такие товары, у которых (по крайней мере — сейчас) вообще нет конкурентов. Похожие продукты существуют, но конкуренции как таковой нет. У Apple есть решающее конкурентное преимущество.

Мы с Голдраттом стараемся добиться того же эффекта, но не благодаря продукту (он остается прежним и сам по себе не является конкурентным преимуществом), а за счет идей в логистике. И результат получается еще более впечатляющим. Ведь если я добавлю к своему продукту какую-то новую функцию и выведу его на рынок, то через полгода все конкуренты сделают то же самое. Но если то, что я предлагаю рынку, основывается на улучшенной системе логистики, то конкурентам понадобится три-пять лет, чтобы понять, в чем мой секрет. Это внутренние процессы, их не видно со стороны. Товар можно подвергнуть «обратной разработке» и скопировать, но, если мы говорим об абсолютно иной культуре в компании, то разобраться в нем будет гораздо сложнее. Посмотрите на провальные попытки имитировать подходы Toyota! Написана не одна книга о системе, по которой она работает, но, видимо, есть некие важные вещи, нигде не описанные. И если вы не понимаете их, то едва ли поймете, как работает компания…

«УК»: Но ведь конкуренты тоже могут использовать теорию ограничений…

Э.Ш.: Да, в будущем, когда ТОС станут применять повсеместно, она не сможет больше обеспечивать компаниям конкурентные преимущества. По крайней мере — в технологиях. Но тот, кто будет лучше других мыслить в логике ТОС, скорее всего, окажется в выигрыше.

«УК»: Если теория ограничений настолько эффективна, почему лишь немногие ее используют

Э.Ш.: Я сам постоянно задаю себе этот вопрос. Теория ограничений распространяется, но не очень быстро. Думаю, дело не только в том, что ее внедрение требует достаточно длительного времени. Основная причина заключается в том, что руководителям тяжело изменить свое мышление. Это как будто вы окончили университет, получили массу знаний, и после этого вам говорят, что в основе всего — заблуждение. Конечно, это пугающее ощущение — понять, что все, во что ты верил долгое время, — на самом деле просто мистификация…

Когда вы идете в лес, что вы предпочтете — иметь не очень хорошую карту или вообще никакой? В бизнесе так происходит очень часто: менеджеры вдруг осознают, что их «карта» плоха, но они считают, что лучше иметь такую, чем никакой! А почему бы не поступить иначе: признать, что ваша карта плоха, посмотреть по сторонам, сориентироваться по солнцу или по звездам и пойти в том направлении, которое кажется вам правильным?

«УК»: Есть ли какие-то особенности в применении ТОС в разных странах

Э.Ш.: Я преподавал и консультировал во многих странах. Да, в их культурах есть отличия, но они не так уж существенно влияют на результаты внедрения ТОС. Просто нужно разобраться, какие правила там существуют, и учитывать их.

К примеру, сравним израильские и швейцарские компании. В типичной израильской организации сотрудник даже самого низшего звена может изложить свою идею топ-менеджеру, и тот, если идея покажется ему интересной, реализует ее. В швейцарской компании такая ситуация невозможна. Там нужно строго соблюдать иерархию, продвигаясь снизу вверх, — и не вздумайте перескочить через чью-то голову! Но это вовсе не значит, что ТОС нельзя внедрить в Швейцарии. Просто там потребуется больше времени. Не могу пока судить об Украине, но вот, скажем, в России я заметил, что из-за очень быстрого перехода от одной общественной системы к другой правил как таковых там сейчас вообще не существует — очень похоже на Дикий Запад. И это тоже надо учитывать при внед­рении ТОС.

«УК»: Можете привести лучший пример внедрения теории ограничений

Э.Ш.: Я знаю много примеров удачного внедрения ТОС. В некоторых компаниях руководство настолько вовлекалось в процесс, что эффект был потрясающим. Последние три-четыре года я часто бывал в Индии и видел там немало хороших примеров внедрения ТОС. И, пожалуй, лучшие команды топ-менеджеров, с которыми я встречался, — индийские. Со всеми ей присущими минусами, Индия (которая все еще воспринимается как страна третьего мира, и во многих отношениях ею действительно является), я думаю, развивается в правильном направлении. Рынок там постепенно становится открытым, очень активно развивается семейный бизнес. Причем я не вижу в индийских семейных компаниях тех проблем, с которыми сталкиваются подобные организации по всему миру. Например, в других странах, если вы работаете в семейной компании, но не являетесь членом семьи, у вас очень мало шансов продвинуться по карьерной лестнице. А в Индии такой проблемы нет, там семейные компании активно ищут таланты. И находят. Мне нравится преподавать в Индии. В этой стране слушатели никогда не оставляют меня в покое — они все время задают интересные вопросы. Не потому, что хотят вывести меня из себя, а потому что действительно хотят знать.

«УК»: И какой вопрос, из тех, что вам когда-либо задавали, был самым сложным

Э.Ш.: Некоторые вопросы просто сводят меня с ума. Чаще всего их задают профессора. Ведь они считают, что все знают, потому что прочитали книгу и несколько статей и теперь у них есть понимание теории ограничений. И тогда они начинают со слов: «ТОС говорит то-то и то-то, и у меня насчет этого есть вопрос…» Но что если ТОС вовсе не утверждает сказанного ими, что если эта ссылка — всего лишь искажение смысла?

«УК»: Какие типичные ошибки совершают руководители, пытаясь принять логику ТОС

Э.Ш.: Основная ошибка (и, я думаю, мы как авторы концепции сами в некоторой степени ответственны за это) состоит в том, что многие компании больше фокусируются на своих узких местах, вместо того чтобы сосредоточиться на рынке. Мы никогда не делали на этом акцент, но каким-то образом так случилось, что многие нас поняли неправильно. Важно осознать: у огромного числа организаций именно рынок является главным ограничением. Конечно, они могут также иметь ресурсы с ограниченной мощностью и внутри компании, но они второстепенны. В любом случае вы должны подчинять их рынку. Ведь если вы не сумеете наладить работу с рынком сегодня, не сможете показать ему, какова ценность вашего товара, то завтра у вас уже может не быть рынка. А значит, вам вообще не помогут производственные мощности. Даже если у вас будут все производственные мощности мира — просто никто не станет покупать вашу продукцию. Это самая серьезная ошибка руководителей при внедрении ТОС — они не видят большей картинки, главный элемент которой — рынок. Отчасти именно из-за этого неправильного понимания мы с Уильямом Детмером написали книгу «Производство с невероятной скоростью», где и хотели правильно расставить акценты в данном вопросе.

Есть еще одна ошибка, которая чаще всего исходит от консультантов. ТОС ломает множество парадигм, плотно засевших в сознании руководителей. Смена парадигм — задача не из легких. И случается, что консультант, видя эти сложности, решает начать с одной или пары парадигм, а все остальное пока оставить как есть. Логика примерно такая: ладно, сначала поменяем вот это, а потом разберемся, сложно ведь постоянно бороться с топ-менеджером, да и, в конце концов, это он пригласил меня в качестве консультанта… Такой подход может привести к катастрофе! Идти на компромисс не потому, что это действительно необходимо, а потому, что сложно менять свои в корне ошибочные убеждения, — очень большая ошибка. Не откладывайте изменение мышления на потом!

Иногда бывает и так: принципы ТОС в компании внедрены, получены очень хорошие результаты, а спустя некоторое время начинается стагнация. Есть риск, что организация перестанет улучшаться дальше. Со временем в компанию приходят новые люди, кто-то из тех, кто занимался внедрением теории ограничений, уходит — и если новички не будут учиться работать по логике ТОС, они просто потянут компанию вниз. Я наблюдал немало таких случаев: результатом был коллапс. Это критическое время наступает чаще всего через два-три года после внедрения ТОС, и здесь крайне важно, чтобы в компании кто-то постоянно инициировал изменения и стремился достигать все большего и большего успеха. К примеру, я работал с одной индийской компанией. Благодаря ТОС она за один год сумела добиться результатов, которых не смогла достичь за предыдущие 10 лет. Но потом она остановилась, потому что менеджеры подумали: мы и так очень хороши, зачем же нам стремиться стать еще лучше? Я не могу ответить на вопрос «зачем?», но знаю одно: если вы не будете постоянно совершенствовать организацию, то рано или поздно наступит спад.

«УК»: А в чем заключается секрет успешного внедрения ТОС

Э.Ш.: В наличии хорошего руководителя. Здесь, правда, есть некая дихотомия, противоречие. Можно предположить, что компании, которые решились на внедрение ТОС, сейчас в кризисе. У них масса проб­лем, и поэтому они готовы испробовать что угодно, только бы изменить ситуацию. Но очень часто компании оказываются в кризисе как раз из-за того, что (и тут нечего скрывать) у них недостаточно хорошие руководители! Мы можем помочь им стать лучше — но только немного лучше. Только там, где было действительно сильное руководство, теория ограничений давала просто потрясающие результаты.

Чтобы внедрить ТОС, нужны убежденные и смелые люди, готовые признать, что раньше делали кучу глупостей, и теперь решившие изменяться. Нужны уверенные в себе люди, которые смогут передать свою уверенность другим. На это способны только действительно великие руководители.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting