Стратегії перемоги в новій екосистемній економіці

Перехід від галузевих секторів до екосистем, орієнтованих на споживача, може стати найбільшою економічною реорганізацією в історії. Яку роль відіграватиме у цьому ваша компанія?

Глобальні екосистеми руйнують бар’єри, що розділяють традиційні галузі, та організовують економіку навколо ключових потреб клієнтів. У цьому інтерв’ю партнери McKinsey & Company Венкат Атлурі (Venkat Atluri) та Міклош Дітц (Miklós Dietz), співавтори книги «The Ecosystem Economy», пояснюють, як компанії можуть застовпити собі місце в еволюції екосистем.

Екосистемна економіка — це нове явище чи щось, що розвивалося протягом десятиліть?

Венкат Атлурі: Глобальна економіка розвивалася століттями, але протягом останнього десятиліття або близько того деякі дуже важливі явища, спричинені екосистемною революцією, формують те, як створюється цінність і хто її отримує. У попередні два-три десятиліття компанії з найвищою ринковою капіталізацією належали переважно до нафтогазового сектору, а також це були кілька банків і фармацевтичних компаній. В останнє десятиліття компанії з найбільшою ринковою капіталізацією, як правило, мають екосистемно-орієнтований бізнес. Технологічні гіганти домінують у цій групі, але спільною рисою є екосистемна бізнес-модель.

Як ви визначаєте екосистемно-орієнтований бізнес?

Венкат Атлурі: Екосистема — це спільнота взаємопов’язаних цифрових і фізичних бізнесів, які об’єднуються, іноді в традиційних секторах економіки, в інтересах надання клієнтам того, що вони хочуть, коли вони хочуть і в тій формі, в якій вони хочуть це споживати. Зазвичай це стає можливим завдяки тому, що компанії обмінюються активами, інформацією та ресурсами, в результаті чого вони створюють більшу цінність, ніж могли б досягти поодинці.

Чим екосистемні компанії відрізняються від традиційних конгломератів?

Венкат Атлурі: Екосистемно-орієнтовані компанії зазвичай починають із клієнтів — як ми можемо створити більше цінності для клієнтів, — тоді як конгломерати, як правило, зосереджуються на диверсифікації своїх портфелів, об’єднуючи іноді слабко пов’язані або зовсім не пов’язані між собою бізнеси. По-друге, екосистемно-орієнтовані бізнеси (ЕОБ) зазвичай закріплюються на цифровій або фізичній платформі і розвивають відносини з іншими компаніями навколо цієї платформи. У конгломератах це зустрічається рідше. По-третє, ЕОБ, як правило, збільшують свій «пиріг» і діляться ним зі своїми партнерами по екосистемі. Варто також зазначити, що ЕОБ зазвичай більш прибуткові, ніж конгломерати, і кілька гравців прагнуть захопити більшу частину цієї цінності.

Що стоїть за нещодавнім зростанням цих екосистем?

Венкат Атлурі: Є два основні фактори. Перший і найголовніший — це безпрецедентний рівень прискорення розвитку технологій. За останні 20 років було подано більше патентів, ніж за весь попередній історичний період. Другий фактор — це еволюція поведінки та очікувань споживачів. Люди почуваються комфортніше, коли компанії передбачають, чого вони хочуть, і надають це.

У своїй книзі ви говорите про те, що ці екосистеми стирають межі між секторами. Як це відбувається?

Міклош Дітц: Взаємодія між змінами в технологіях і поведінкою споживачів революціонізує майже 10-тисячолітню концепцію промислового сектору. Починаючи з давнього Шумеру, економіка була організована в галузі, які були розділені різними практичними бар’єрами, які зараз руйнуються. По-перше, історично галузі мали унікальні набори даних. Банкіри, наприклад, найкраще розуміли, хто з найбільшою ймовірністю повертатиме кредити, що відрізняло їх від інших бізнесів. Зараз великі дані, розширена аналітика та штучний інтелект дозволяють гравцям інших галузей, таких як телекомунікаційні компанії та ритейлери, відтворювати аналітику ризиків, яку проводять великі банки.

Ще одним бар’єром, який розділяв сектори, були унікальні ланцюги поставок, але онлайн-маркетплейси тепер дозволяють будь-кому увійти в сектор і швидко побудувати бізнес. Дистрибуція була третьою точкою поділу. Щоб купити комп’ютер, ви йшли до комп’ютерного магазину; щоб застрахуватися, ви йшли до страхового агента. З розвитком смартфонів та інших технологій людям тепер легко отримати доступ до різних типів продуктів і послуг на одній платформі. Нарешті, унікальні системи та інфраструктури, які раніше створювали бар’єри для входу між секторами, сьогодні можуть бути відтворені за допомогою хмарних сервісів та інших технологій.

Як наслідок, стартапи можуть дуже швидко увійти і закріпитися в різних галузях. Більше того, ці зміни дозволили компаніям пропонувати міжгалузеві послуги, що дуже подобається клієнтам. Щойно це сталося, почалася приливна хвиля трансформації, адже виявилося, що галузеві підрозділи, створені через потребу компаній, — це не те, чого хочуть споживачі.

Як регулятори реагують на це розмивання галузевих меж?

Міклош Дітц: Компанії, які виходять в інші сектори, іноді можуть мати переваги, якщо вони не підпадають під дію існуючих правил, але регуляторні органи надолужують згаяне. Уряди та регулятори загалом вітають тренд на реорганізацію світової економіки відповідно до потреб споживачів, оскільки це покращує конкуренцію та якість послуг. На деяких ринках, наприклад, у Китаї, регуляторні органи дозволили цій трансформації відбуватися набагато швидше, ніж в інших країнах.

Трансформація вже відбулася. Куди, на вашу думку, веде ця еволюція?

Міклош Дітц: Ми вважаємо, що значна частина світової економіки врешті-решт реорганізується від традиційних секторів до структури, заснованої на фундаментальних потребах клієнтів, таких як житло та розваги. Бізнес також має фундаментальні потреби: закупівлі, продаж, фінанси. Коли ми наносимо ці потреби на карту, ми передбачаємо появу 12 великих екосистем, які можуть з’єднати бізнес і споживачів, формуючи нову економічну структуру (див. схему). Деякі з них, такі як екосистема житла, що поєднує іпотеку, нерухомість і домашні послуги, будуть більшими за будь-яку сучасну галузь.

Еволюція екосистем

Ми очікуємо, що до 2030 року загальний дохід цих екосистем становитиме від $70 до $100 трильйонів. Це становитиме близько 30% світової економіки, але понад 40% загального прибутку і більше половини прибутку, що перевищує вартість капіталу. Це найбільша економічна трансформація в історії людства, що певною мірою виправдовує великі ставки, які ринки капіталу зробили на гравців екосистеми. Майже в кожній галузі лідери мають міжгалузеві, екосистемно-орієнтовані бізнес-моделі. Ці моделі також мають тенденцію бути більш стійкими під час спадів, оскільки той факт, що вони охоплюють різні галузі, підвищує стабільність.

Візьмемо приклад екосистеми житла. Донедавна вона була надзвичайно фрагментованою. Ви йшли до свого агента з нерухомості, щоб знайти будинок. Ви йшли до банку, щоб отримати іпотеку; до страхової компанії, щоб застрахувати житло; до меблевого магазину, щоб купити меблі. Зараз ми все частіше бачимо, як з’являються наскрізні оператори. Ми вважаємо, що до 2030 або 2035 року кілька платформних гравців організовуватимуть наскрізні подорожі клієнтів від пошуку житла, переїзду до нього, отримання фінансування та доступу до послуг його обслуговування. Це вже відбувається у сфері цифрових розваг, де великі платформи, такі як TikTok, Netflix та Amazon Prime, керують сектором.

Чи бачите ви небезпеку надмірної концентрації та зниження конкуренції, якщо жменька компаній домінуватиме у цих великих екосистемах?

Венкат Атлурі: У цілому, екосистемна революція приносить багато користі суспільству. Вона сприяє економічному зростанню, обслуговує клієнтів так, як вони хочуть, щоб їх обслуговували, і надає можливості для створення більшої цінності та стимулювання інновацій. Однак це концентрує створення цінності в руках дедалі меншої кількості гравців, і можна стверджувати, що така концентрація потенційно може створювати бар’єри для інновацій. Рівень впливу цих екосистемних підприємств на ширші геополітичні та соціальні питання також викликає занепокоєння та дискусії.

Міклош Дітц: Кожною з цих мультитрильйонних екосистем керує невблаганна математика: кілька великих платформ, швидше за все, отримають непропорційно велику частку цінності, тому що вони володітимуть клієнтом. Метою всієї цієї конкуренції є володіння клієнтом. Це Святий Грааль екосистем. Той, хто володіє клієнтами, може керувати екосистемою. Оркестрантам не обов’язково робити все самим, вони можуть залучати партнерів. І найважливішою зброєю в цій війні є дані. Той, хто володіє даними, буде володіти клієнтом, і загалом у цій трансформації клієнт виграє.

Які існують потенційні перешкоди на шляху цієї еволюції або, навпаки, фактори, що можуть її прискорити?

Міклош Дітц: На результат впливатимуть численні елементи. Перший — це регулювання. Регулятори в різних юрисдикціях мають різні підходи, що є однією з причин, чому швидкість трансформації на різних ринках різна. Сталий розвиток і тиск на навколишнє середовище також мають наслідки. Екосистеми потенційно можуть запропонувати найкращі рішення для справжньої енергетичної трансформації, оскільки вони охоплюють кілька секторів. Прориви в галузі штучного інтелекту також можуть прискорити перехід. Web 3.0, децентралізовані фінанси, криптовалюти або навіть цифрові валюти центральних банків є додатковими факторами, які можуть визначити переможців і переможених, оскільки вони здатні трансформувати платежі та фундаментальну структуру професійних послуг, таких як банківські та страхові послуги.

Це деякі далекосяжні можливості. Як лідерам бізнесу слід готуватися до участі в цій екосистемній економіці?

Венкат Атлурі: По-перше, вам потрібно визначити, яку екосистему ви хочете побудувати або бути її частиною. Далі вам належить обрати свою роль. З одного боку, ви можете бути просто учасником чужої платформи і використовувати її для створення цінності для своїх клієнтів. З іншого — ви можете бути оркестрантом — компанією, яка розвиває і підтримує платформу. Це накладає велику відповідальність. Вам потрібно постійно розвивати платформу і мати інфраструктурний механізм, через який ви взаємодієте з партнерами екосистеми. Звісно, тут є місце лише для певної кількості оркестраторів і платформ.

Між цими двома крайнощами існують варіації, як-от участь в одній екосистемі та оркестрування іншої. Наприклад, додатки для спільного використання поїздок є частиною більших екосистем смартфонів, але вони мають власні екосистеми. У деяких випадках у вас може не бути всіх можливостей, необхідних для тієї ролі, яку ви хочете відігравати, тому вибір правильної моделі та співучасників є дуже важливим.

Які бізнес-моделі зазвичай використовують екосистемні компанії?

Венкат Атлурі: Бізнес-моделі також охоплюють широкий спектр. Для програмного забезпечення це здебільшого модель із відкритим вихідним кодом, яка спрямована на розвиток екосистеми та сприяння більшому благу; потім компанії знаходять способи обслуговувати цю екосистему та монетизувати свої послуги. З іншого боку, ви можете створювати цінність колективно і ділитися цим збільшеним пирогом — не тільки в доларах і центах, але й у вигляді власного капіталу, який ви генеруєте.

Яку культуру та операційну модель мають найуспішніші гравці?

Венкат Атлурі: Лідерами в екосистемній економіці стануть ті, хто буде гнучким не лише у розробці ІТ, але й у тому, як вони діятимуть. Різноманітність думок і досвіду також мають велике значення. Мабуть, найважливішим є управління результативністю. Регламентована модель оцінювання команд щомісяця або щокварталу не є рецептом успіху в цій новій економіці. Це має бути скоріше гнучкий, безперервний діалог.

Наскільки складно традиційним компаніям трансформуватися в екосистемно-орієнтовані?

Міклош Дітц: Чимало традиційних компаній у різних секторах перетворилися на екосистемні бізнеси. Багато з них є глобальними, що важливо, оскільки екосистеми — це глобальні явища. Побудова екосистем не є дуже капіталомісткою, і перші успіхи можуть призвести до помітного покращення володіння клієнтами та маржі, що, у свою чергу, винагороджується ринками капіталу. Ви можете потрапити в позитивну спіраль, уникнувши тяжіння вашої галузі та вашої інвентаризаційної бізнес-моделі.

Які галузі зазнають найбільших руйнувань від екосистемної моделі?

Міклош Дітц: Банківська сфера може бути сектором, який стикається з найбільшими фундаментальними викликами: дезінтермедіація, дезагрегація, комерціалізація та невидимість. Банки мали унікальні переваги дистрибуції, але зараз відділення втрачають свою цінність, а їхня перевага в роботі з даними також зменшилася. Застарілі ІТ-системи банків тепер можна відтворити за десяту частину вартості за допомогою хмарних сервісів — саме тому ми спостерігаємо поширення фінтех. Ми вже бачимо, як банки розбирають свої портфелі та відбирають найприбутковіші частини. Наприклад, іпотечний бізнес є природною частиною житлової екосистеми, тоді як щоденні платежі є природною частиною комерції.

Позитивним моментом є те, що банки мають хороші можливості для організації певної екосистеми. Оскільки вони вже пропонують іпотечні кредити, чому б не забезпечити повний цикл купівлі та володіння житлом? Банки також мають хороші можливості для організації екосистеми малого бізнесу, поєднуючи свої існуючі банківські відносини з адміністративними, технологічними, кадровими і навіть програмними послугами. Крім того, банки можуть використовувати свої платіжні винагороди для входження в комерційні екосистеми або для їх організації. Так само і в галузі роздрібної торгівлі ми бачимо, як традиційні ритейлери та електронні магазини перетворюють свої програми лояльності на цифрові відносини з клієнтами, виходять у фінансову сферу та розширюють свої послуги в інші екосистеми, такі як охорона здоров’я, за допомогою партнерств.

Що б ви порадили тим, хто хоче стати лідером екосистеми?

Міклош Дітц: Правило номер один: прагнути до квантового стрибка у клієнтському досвіді. Простого надання взаємопов’язаних послуг може бути недостатньо, щоб змінити поведінку — вам потрібно дати клієнтам щось значуще і захоплююче. Як згадував Венкат, вам також слід дуже свідомо обирати свою роль. У більшості цих мультитрильйонних екосистем, що формуються навколо потреб клієнтів, знайдеться місце для кількох великих платформ і кількох нішевих. Більшість компаній мають мало шансів керувати цими екосистемами, тому вони мусять визнати цю роль на ранніх етапах.

По-третє, найуспішніша бізнес-модель для екосистем — це «онлайн-офлайн» платформа. Захопіть ці два всесвіти і об’єднайте їх. Ви також повинні розуміти, що партнерство в екосистемі дуже відрізняється від відносин між продавцем і постачальником. Кожна компанія має екосистему постачальників, партнерів із продажу та дистриб’юторів, але не плутайте їх зі справжнім партнерством для створення спільної цінності, якого вимагає екосистема.

Окрім того, провідні екосистемні компанії розуміють, де знаходяться справжні важелі впливу в ланцюжку створення цінності для клієнта. Мистецтво управління екосистемою або успішної участі полягає не в тому, щоб робити все для клієнта — більшість елементів його подорожі мають невелику додану вартість — а в тому, щоб знайти кілька критичних точок, де генеруються важливі дані і де ви можете контролювати цю подорож.

Останній пункт — це правильне організаційне управління. Наш аналіз невдалих спроб створення екосистем показує, що понад 80% із них були принаймні частково спричинені проблемами в управлінні. Якщо розвивати її надто близько до традиційного бізнесу, це спричинить надмірний тиск на людей, які будуть змушені як керувати бізнесом, так і винаходити його заново. Якщо ж будувати екосистему надто далеко від ядра бізнесу, це може призвести до її від’єднання. Отже, вам потрібно знайти «золоту середину».

За матеріалами McKinsey Insights