Брен Феррен про мистецтво інновації

Брен Феррен (Bran Ferren) — креативний директор Applied Minds (компанії, що виконує замовлення для ВПС США, Intel, General Motors та інших відомих організацій); автор спецефектів для Голівуду (зокрема для фільму «Altered States («Інші іпостасі»)), творець KiraVan, унікального суперавтомобіля, на якому, як стверджує винахідник, можна буде пережити Апокаліпсис — не просто відомий своїми інноваціями. Предметом заздрощів керівників усього світу є здатність Феррена та його підлеглих створювати проривні ідеї в різноманітних сферах систематично та в рекордно короткі терміни. В інтерв’ю для strategy+business Брен Феррен розповів про свою філософію творчості.

Брен Феррен (Bran Ferren)

Під час свого виступу на TED Ви сказали, що істинно революційні інновації є поєднанням щонайменше п’яти чудес, а також, що людина може створити лише 1,5 чуда впродовж усього життя…

Я мав на увазі ті вкрай рідкі інновації, що змінили хід історії. Скажімо, графічний олівець — це неймовірно важливий винахід. Але якби він не відбувся, люди придумали б інші інструменти для писання. Натомість зведення Римського Пантеону було істинним чудом (так я називаю речі, здійснення яких є майже неможливим у певний історичний період), котре потребувало не тільки майстерного використання бетону, але й знань з проектування будівель, візуального конструювання, освітлення та релігійного культу. І, найважливіше: була потрібна ідея — як все це об’єднати разом.

Чи можна віднести інтернет до категорії «чудес»?

Появу інтернету можна порівняти з винаходом вогню. Вогонь мав критичне важливе значення для розвитку цивілізації, але не був інновацією як такою. Адже його не було винайдено для розв’язання певної проблеми. Найімовірніше, первісні люди вперше стикнулись із вогнем, що виник у результаті удару блискавки, а далі навчилися розпалювати його самі. Це й запустило череду важливих нововведень: розпалювання та загашування багаття, використання вогню для обігріву та готування їжі та, з часом, як джерела енергії у механічному двигуні.

Ідея інтернету взірця 1970-го полягала в забезпеченні наднадійного з’єднання великих комп’ютерів. Його творці прагнули створити потужну систему, яку можна було б масштабувати. Це був дуже сміливий задум — але тоді ніхто не думав, що така мережа перетвориться на глобальну платформу, що впливатиме на наше повсякденне життя. Рушієм розвитку інтернету став безперервний потік винаходів — персональних комп’ютерів, безпровідних мереж, браузеру (доволі примітивному спочатку), вкрай недосконалої архітектури World Wide Web. Якби 1995-го я запитав у тих, кого знав, якою є найкраща суб-архітектура для об’єднання людства, ніхто не сказав би, що для цього підходить Всесвітнє павутиння.

Звісно, компанії прагнуть генерувати нововведення, які б приносили їм безпосередні вигоди...

Але при цьому вони не розуміють, що це означає. Якби 10 років тому ви їм показали iPhone й сказали: «Ось таким буде майбутнє», то почули б: «Ні». Фактично деякі компанії дуже близько підійшли до освоєння цього простору, а потім вирішили, що не варто рухатись далі. У більшості організацій просто немає місця для творчості та роздумів про радикальні нововведення. Зараз дуже модним є термін «підривна інновація». Керівники про це читали, а тому звертаються до нас, бо хочуть щось таке зробити в себе. Хоча погано собі уявляють, чому саме це потрібно компанії, — просто сподіваються, що радикальне нововведення піде їй на користь. І, як правило, вони не готові робити те, що потрібно для впровадження глибинних змін.

Скажімо, мислити поза рамками звичних уявлень — як говориться, «поза коробкою»…

Керівники дуже люблять наголошувати, що необхідно думати «поза коробкою» (thinking outside the box). А інженери беруть «коробки», що вже є, та роблять їх яскравішими, блискучішими, легшими та ефективнішими… Отже, залишаються ті ж самі продукти та процеси — у кращому разі, в них вносять певні вдосконалення. Причина в тому, що бізнес-лідери просто одержимі пошуком правильних відповідей, але зовсім не бажають докладати зусиль, аби поставити правильні запитання.

Хороший інноваційний процес — це діалог між найздібнішими людьми, яких тільки вам вдалося залучити. І певної миті на вас сходить одкровення — ви відчуваєте «ось воно!».

Чи є ця мить очевидною?

Найчастіше ні. Коли Річард та Роберт Шермани, автори «It’s a Small World» («Цей маленький світ») — пісні, написаної для атракціону Disneyland (однією з тих, що найчастіше звучить в ефірах різних радіостанцій світу), вперше представили свій твір Уолту Діснею, той прослуховував десь 20 різних варіантів, котрі гралися один за одним. Але жоден із них йому не сподобався. Коли ж черга дійшла до цієї пісні, Дісней відразу сказав: «Підходить».

Такі люди, як Уолт Дісней, керуються інтуїцією, яка (принаймні частково) є продуктом досвіду, що отримується в процесі глибокого занурення у творчу роботу. Колись я робив візуальні ефекти для театральних вистав та концертів рок-н-ролу, що дало мені цінний досвід, який пізніше пригодився у Голівуді. Там я використовував «чуйку», котру набув, працюючи на сцені, куди надходив «живий» зворотний зв'язок від аудиторії. Я дуже добре відчуваю, що потрібно, аби зворушити людину, перелякати її чи змусити сміятись.

Втілюючи приблизно такі навички у релевантній для себе формі творчості, ви починаєте більш-менш відчувати, чого можна досягти в межах певного винаходу. Немає жодних метрик, які дозволили б оцінити інноваційне судження. Є лише добре розвинутий інстинкт. Уявіть, що ви режисер, який робить комедійний фільм. У сценарії є якійсь жарт. Ви його знімаєте, тестуєте та переконуєтесь, що він працює. Потім робите в стрічці зміну (за чотири хвилини) до цього — і все, жарт стає ніяким! Чому? Скоріше всього, попри всі знання теорії комедії, ви цього не знатимете.

Процес управління видатною компанією — це не наука, а таке ж мистецтво, як і створення фільму. Якщо ви цього не усвідомлюєте, то винайматимете інженерів там, де потрібні митці.

Мистецтво управління компанією — це здатність ідентифікувати ідею, сформулювати її як концепцію, зібрати команду, продуктивно реалізувати свій задум, зрозуміло, вносячи корективи в міру просування вперед. Стів Джобс розповідав, що спочатку iPhone задумувався як планшет, і вже коли процес розробки був у розпалі, він сказав: «А чому б нам не зробити телефон?» І вже потім чимало людей почали переписувати історію, стверджуючи, що метою проекту iPhone було переосмислення майбутнього телефонії.

А чи можна навчити людей креативності?

Вважати, що ви можете розвинути творчі здібності у будь-кого, є оманою. Це все одно, що намагатися знайти нового Пабло Пікассо серед випускників MBA, політологів та мистецтвознавців.

Більшість взагалі не усвідомлює, що означає бути креативним; тим більше — що потрібно для того, аби творча ідея матеріалізувалась. Я з цим стикаюсь, коли розповідаю про історію інновацій. Чимало людей поняття не мають про те, хто винайшов електрику, радіо чи комп’ютер, а також (що ще важливіше) — на чому ґрунтувався кожний із цих винаходів та яким був його шлях до успіху. Розуміння важливості історії, багатоплановість мислення та, одночасно, здатність звільнитись від історії, традицій та поширених припущень — це щось абсолютно недосяжне для деяких індивідів. Вони нагадують дальтоніків, котрі намагаються побачити різницю між зеленим і червоним.

У багатьох компаніях ви можете створити середовище, сприятливе для творчості, та навчити людей, як у ньому функціонувати. Ви можете винайняти Пікассо або ще краще — не одного Пікассо: кількох людей з взаємодоповнюючими креативними здібностями та надати їм певні повноваження. Тоді ви можете запустити процес творення, який за інших обставин не відбувся би. Але все одно вам слід постійно скеровувати цей креатив, аби створити цінний для клієнта продукт. Для багатьох компаній — це щось недосяжне. Крім усього, є велика ймовірність того, що решта організацій намагатиметься вичавити з себе такий творчий складник. А тому йому потрібен захист згори.

Якими засадами Ви керуєтесь в Applied Minds?

Я дотримуюсь дуже простих бізнес-правил. По-перше, слід працювати з людьми, які вам подобаються. Життя занадто коротке, щоб витрачати його на всіх інших. Також індивіди, котрі вам малоприємні, як правило, невірно розуміють те, що ви робите. По-друге, потрібно робити речі, які можуть принести користь світу. Я люблю ставити собі запитання: «Моїй донці зараз шість років — як із кожним нашим проектом покращуватиметься світ, де вона житиме?» І, нарешті, ви мусите заробляти більше, ніж витрачаєте. Останній принцип суперечить цілям венчурного фінансування, коли найголовніше — це якнайшвидше вийти на рівень окупності інвестиції. Ми ж заробляємо, створюючи для клієнтів речі, котрі, швидше всього, вони не зробили б своїми силами. Потім знаходимо спосіб інтегрувати це в їхні процеси так, щоб не спричинити «імунної реакції» організаційного організму. В ідеалі вигоди від успіху проекту отримують обидві сторони.

Ми навчаємо своїх фахівців працювати у міждисциплінарному просторі, — виходити поза межі своєї спеціалізації та продуктивно взаємодіяти з людьми, які мають цілком інший досвід та погляди — так, щоб вони не повбивали один одного посеред проекту.

Що ще потрібно для створення проривних інновацій?

Дуже часто доводиться ризикувати всім, що ви маєте, а тому мужність не менш потрібна, ніж бізнес-інтуїція. Якщо ж ризик для вас — це щось цілком неприйнятне, ви не зможете піти на радикальні кроки. У великих компаніях (за деякими винятками) ніхто не наважується сказати «так», коли починає розгортатися велика гра.

За матеріалами "Bran Ferren on the Art of Innovation", strategy+business.