Коли лідери мотивують, а коли — ні

Що відбувається, коли керівники вищих рівнів надають поради щодо професійного вдосконалення пересічних працівників? Як твердять фахівці зі сфери соціальної психології, здебільшого такі рекомендації не приносять жодної користі.

Нір Галеві (Nir Halevy)

У бесіді з виданням strategy+business Галеві розповів про те, як його дослідження може допомогти людям спілкуватися ефективніше.

Як теорія рівнів тлумачення допомагає зрозуміти механізми мотивації?

Загалом, є два протилежні підходи до мотивації. Одні кажуть, що потрібно надавати підлеглим детальний зворотний зв'язок щодо того, як вони виконують свою роботу та як досягають поставлених цілей. Іншими словами, що конкретніше формулює свою думку бос, то більшою буде віддача від підлеглого. Натомість інші стверджують дещо цілком протилежне, доводячи, що найкраще мотивує людей комунікаційна абстрактність — коли менеджери описують підлеглим загальну ціль та ставлять амбітні завдання, обходячи осторонь питання, як їх виконувати.

Отже, ми з Яїром Берсоном (Yair Berson), психологом з університету імені Бар-Ілана (Ізраїль), вирішили дослідити — який із цих двох підходів ефективніший. А це вивело нас на теорію рівнів тлумачення, котра пояснює, як психологічна відстань (часова, просторова тощо) впливає на наше сприйняття людей та подій. Наприклад, відповідно до цієї теорії, якщо хтось спілкується з вами підкреслено ввічливо, це психологічно віддаляє вас від цієї людини, бо ані члени вашої родини, ані близькі друзі не розмовляють з вами у такий спосіб. Також рівень психологічної відстані зумовлює очікування щодо змісту розмови. Якщо, опинившись у ліфті разом з людиною рівного з вами «рангу», ви почнете обговорювати якісь глобальні ідеї, ваш візаві, ймовірно, відчуватиме це дещо претензійним, тому що між вами немає психологічної відстані. Тобто психологічна дистанція, що відділяє людину від співрозмовника, формує її очікування стосовно конкретності (мала відстань) чи абстрактності бесіди (велика відстань). Ми вирішили адаптувати цю ідею до організаційного контексту.

Як Ви тестували вашу гіпотезу в корпоративному середовищі?

Протягом нашого першого дослідження нами було опитано більше ніж 2 тис. працівників великої телекомунікаційної компанії. Спочатку ми запропонували респондентам сфокусуватись на особі свого безпосереднього шефа або його керівника (між якими психологічна відстань в один рівень), а далі попросили сказати, якій обсяг зворотного зв’язку вони отримують від цього індивіда, а також — чи сприймають вони останнього як лідера-візіонера (тобто людини, котра пристрасно говорить про абстракті поняття, як-от цінності, ідеали тощо).

Ми зіставили результати нашого опитування з рівнем задоволеності персоналу (який було визначено в ході проведеного компанією дослідження). Як з’ясувалося, надихаючий меседж може підвищити задоволеність індивіда роботою тільки у випадку, якщо походить від керівника його боса. Тож, якщо люди, котрі перебувають на більшій психологічній відстані, говорять про абстрактні речі, а ті, що знаходяться ближче, про конкретні, має місце рівнева відповідність, якщо ж спостерігається протилежне, — рівнева невідповідність.

Під час наступних досліджень, коли ми тестували рівневу відповідність і невідповідність на мінімальній та максимальній психологічній відстані (найближчим комунікаційним джерелом були колеги респондента, а найвіддаленішим — генеральний директор) — наші висновки підтвердилися. Таким чином, можна стверджувати, що, створивши умови для рівневої відповідності, ви маєте шанс підвищити мотивацію людей, їхню задоволеність та відданість компанії. (Хоча ми не беремося стверджувати, як на це може вплинути сценарій рівневої невідповідності — спричинити негативний або нейтральний ефект.)

А як теорія рівневих тлумачень може допомогти мотивувати людей до дій?

Ми вирішили провести експеримент, метою якого було з’ясувати — чи вдасться нам змусити людей сказати: «Так, я хочу долучитися до справи». Знайшовши газетну статтю, автори якої передрікали негативні тенденції у розвитку сфери психології в Ізраїлі, ми створили два типи послань щодо цього питання, адресувавши їх студентам. Одним був заклик до конкретних дій, у якому йшлося про те, що саме молоді люди можуть для цього зробити. Інше містило абстрактніший заклик, де наголошувалося, чому саме слід діяти. Потім ми поєднали два типа меседжів з двома можливими джерелами комунікації. Деякі студенти отримали послання з конкретним змістом від аспіранта свого університету (мала відстань та рівнева відповідність). Інші одержали цей самий меседж від голови Ізраїльської психологічної асоціації (велика відстань та рівнева невідповідність). Також були студенти, котрі одержали послання абстрактного змісту від голови асоціації (велика відстань та рівнева відповідність) та аспіранта (мала відстань та рівнева невідповідність).

Після того, як учасники експерименту отримали меседжи, ми поставили їм кілька запитань щодо їхнього бажання приділити певний час участі в справі (скільки годин вони могли виділити для цього, з організацією яких подій могли б допомогти і т.д.) Як виявилося, найчастіше люди висловлювали бажання долучитися до справи в ситуаціях рівневої відповідності: коли послання абстрактного змісту доводилося до них з віддаленого джерела, або коли заклик до конкретних дій надходив з близької відстані.

Переваги рівневої відповідності очевидні, а чи є плюси у невідповідності?

Так, якщо вона змушує керівників замислюватися над тим, що не працює в їхніх організаціях. Наприклад, коли ви як член управлінської команди не бачите мотиваційного ефекту, який повинна давати комунікація між менеджментом середньої ланки та пересічними працівниками, варто вивчити це питання глибше. Подивіться на зміст електронних листів, на те, як проводяться наради. Чи достатньо конкретики в посланнях, які доводять управлінці до підлеглих? Чи пояснюють вони працівникам, що слід зробити для покращення своєї роботи? Чи ставлять перед людьми конкретні цілі?

У своєму дослідженні ви орієнтуєтесь на ієрархічну структуру, а чи можна застосувати його висновки у «пласких» організаціях?

Навіть у малих компаніях, таких, як деякі стартапи Кремнієвої долини, керівники мусять враховувати питання психологічної відстані. Якщо ви як CEO рідко спілкуєтесь з інженерами та розробниками, психологічна відстань між вами та цими категоріями фахівців більша, ніж між останніми та керівником команди, з яким вони взаємодіють щодня. Ця дистанція не така суттєва, як у великій компанії, але, все ж таки, вона є.

Як ще теорія рівнів тлумачення може допомогти нам зрозуміти динаміку робочого середовища?

Візьмемо, наставництво. Виходячи з того, що у стосунках цього типу підлеглі прагнуть отримувати конкретний зворотний зв’язок, потрібно формувати пару ментор-підопічний з людей майже однакового статусу. Звісно, взаємодія працівників з керівниками вищих рангів також має свої переваги (наприклад, останні можуть служити рольовими моделями), але подеколи люди занадто захоплюються можливістю контактування з далеким від них лідером, хоча він не обов’язково є для них найкращим варіантом наставника. Адже якщо справа стосується зворотного зв’язку щодо вашої результативності або порад стосовно розвитку кар’єри — потрібен хтось, хто знаходився б недалеко від вас на ієрархічних сходах. І не лише тому, що такий індивід краще знає ваші проблеми — відстань між вами є такою, що ви краще сприйматимете його рекомендації.

У нашому дослідження ми сфокусувалися на соціальній відстані, але є ще й інші можливості застосування ідеї психологічної дистанції в управлінській практиці. Так, зараз організації намагаються скорочувати свої фізичні активи та очікують, що люди працюватимуть вдома. Ми з колегами вивчаємо це питання в одній компанії, але вже тепер очевидно: плануючи дистанційну роботу, потрібно враховувати, як цей підхід змінить не лише фізичну, але й психологічну відстань. І тут вам може допомогли теорія рівнів тлумачення.

За матеріалами "Nir Halevy on Motivating Your Workforce", strategy+business.