«Динамічні спроможності» Девіда Тіса

З одного боку, компаніям потрібна стабільність; з іншого — готовність змінити курс, якщо цього вимагатимуть обставини. Теорія «динамічних спроможностей» пояснює, як організації поєднують ці базові умови своєї конкурентоспроможності. Її автор Девід Тіс (David Teece), професор бізнес-школи Haas Каліфорнійського університету (у Берклі), співзасновник та голова Berkeley Research Group, розповів у бесіді з виданням strategy+business про основні ідеї своєї теорії, а також про те, що його надихнуло на її створення.

Девід Тіс (David Teece)

Що саме Ви визначаєте терміном «динамічні спроможності»?

Спроможності взагалі — це набір процесів та типів дій, що дозволяє компаніям досягти певного результату. Їх можна порівняти із так званими найкращими практиками. Зазвичай, вони стверджуються в одній чи двох компаніях, а потім поширюються усією галуззю. Скажімо, кожна автомобільна компанія знає, як організувати виробництво зі збірки авто. Також зараз при бажанні кожна фірма може оволодіти системою just-in-time, започаткованою Toyota, хоча для цього і знадобилося 25 років.

Натомість динамічні спроможності, на відміну від звичайних, унікальні для кожної компанії та глибоко вкорінені в її історії. Відомі фахівці Лінда Граттон (Lynda Gratton) та покійний Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal) назвали їх «характерними процесами».

Звідки походять ці характерні процеси?

Як правило, вони базуються на речах, котрі компанія робила в минулому, починаючи з часів свого заснування. Але я не вірю в те, що, якщо компанія починає діяти у певний спосіб, вона не може від цього відступити. Навпаки, фірми еволюціонують, змінюючись та вдосконалюючись, відповідно до змін у зовнішньому середовищі, точнісінько так, як це відбувається із живими організмами. В разі змінювання бізнес-ніші, трансформується і спроможність. Проте це не відбувається само по собі. Щоб спроможність стала динамічною потрібно задіяти три види управлінських функцій, а саме — усвідомлення (або розпізнавання та оцінювання зовнішніх можливостей); використання (мобілізація ресурсів з метою генерування цінності з таких можливостей); та трансформування (безперервне оновлення).

Наприклад, Nokia проґавила революцію смартфонів, бо у ній була погано розвинута функція усвідомлення. Особливо це очевидно, якщо порівняти її з компанією Apple. Стів Джобс (Steve Jobs) дуже добре відчував, чого хочуть клієнти, а також був добре обізнаним з подіями, що відбувалися у технологічній царині. А, крім усього, він крок за кроком розбудовував спроможності, яких потребувала Apple. Так, аби ідея iPod спрацювала, Джобс розвивав вміння компанії у сфері управління цифровими правами та розробки дизайну ручних пристроїв. А сам разом з членами своєї команди вчився укладати угоди зі студіями звукозапису та вибудовувати бізнес-модель, яка б давала переваги усім сторонам, причетним до транзакції.

Nokia мала дослідну лабораторію у Берклі, але її підприємства знаходилися далеко, у Фінляндії. Загалом, компанія занадто покладалася на власні дослідження. Їй не вдалося вловити настрої споживачів, хоча із науковим аспектом все було дуже добре.

А як у Вас з’явилася ідея динамічних спроможностей?

У 1980-тих та 1990-тих я викладав класичну мікроекономіку студентам MBA у Стенфорді та Берклі. Якось ми обговорювали теорію про те, що компанія являє собою «чорну скриньку». Малося на увазі, що керівники різних фірм однаково реагуватимуть на зовнішні події. Деякі зі студентів почали запитувати, чому теорія не враховувала те, що різні компанії мають різні спроможності, що було абсолютно зрозуміло для кожного, хто мав справу з технологічною галуззю. Хоча ця ідея і фігурувала у кейсах, котрі ми вивчали, їй не приділялося особливої уваги.

Темою однієї з моїх перших робіт було питання, чому одні компанії отримують вигоди від інновації, а інші ні. 1986-го я опублікував статтю, присвячену історії EMI Group, неймовірної інноваційної компанії, що базувалася у Лондоні. У підсумку вона збанкротувала, а 2012-го її було продано. Під час Другої світової війни EMI розробила першу у світі бортову радіолокаційну станцію, яку 1939-го року було випробувано на літаку-винищувачу Bristol Beaufighter. У 1960-тих компанія випустила першу офіційну платівку Beatles. А 1967-го інженер EMI Годфрі Хаундсфілд (Godfrey Hounsfield) розпочав роботу над першим промисловим сканером комп’ютерної томографії. Після того, як його було представлено на радіологічній конференції 1971-го, Хаундсфілд швидко здобув світову славу. Адже це був прилад, що змінив світ, — другий за значущістю винахід у радіографії після рентгену. 1979-го Хаундсфілд отримав Нобелівську премію, але EMI КТ-сканер не приніс жодних вигід. Компанія виготовила лише декілька апаратів, один з яких продала General Electric.

Зазвичай, такі історії використовуються як ілюстрації невдалої стратегії. Але керівники EMI правильно визначили ринок США як найкращий для свого продукту. На жаль, їм забракло маркетингових та виробничих спроможностей. У будівництво підприємства було вкладено пару сотень мільйонів доларів; утім, на момент його завершення GE і Siemens вже відтворили сканер з допомогою реверс-інжинірингу та захопили ринок. Поданий позов порушення авторського права — це все, що залишилася у EMI. Цей приклад надихнув мене на дослідження питання динамічних спроможностей.

Як, на Вашу думку, фірми повинні підходити до питання інтелектуальної власності?

Сильний захист інтелектуальної власності сам по собі допоможе вам у першому інноваційному раунді. Проте, раніше чи пізніше, але ваш продукт все одно скопіюють. Тому потрібно якнайшвидше подумати про розбудову спроможностей, котрих ви потребуватимете під час другого етапу інновації, та спробувати максимально, настільки, наскільки вам це вдасться, зберегти право власності на технологію.

Найважливішим є інтегрування питання інтелектуальної власності із загальною корпоративною стратегією. Проте у більшості компаній юристи та розробники стратегії не дуже люблять спілкуватися між собою.

А як можна динамічні спроможності масштабувати у великій компанії?

Напевно, я єдиний економіст, який вірить у потугу організаційної культури. У спілкуванні з колегами з економічних кіл називаю її «найдешевшим засобом управління». Зрештою, сутність оргкультури у тому, щоб спонукати людей досягати цілей бізнесу, при цьому не обов’язково даючи їм хабарі у вигляді бонусів або тиснучи на них через усілякі загрози. Тож, якщо ви хочете, щоб динамічні спроможності повноцінно запрацювали, подбайте про те, аби прищепити у вашій організації підприємницьку культуру. Лише так керівники можуть отримати шанс збудувати по-справжньому стійку організацію.

Чи існує надійна теорія про те, як збудувати динамічні спроможності?

Поки що ні. Я можу дати керівникам уявлення по те, що їм слід вчинити; проте теорія динамічних спроможностей не гарантує, що відштовхуюсь від набора вихідних умов та вчиняючи певні дії, ви на 100% досягнете визначених результатів. Частково, дану теорію не можна назвати науковою тому, що до неї неможливо застосувати принцип спростовуваності, запропонований філософом Карлом Поппером (Karl Popper)¹. Адже хто може заперечити тезу: без усвідомлення (розпізнавання та оцінювання зовнішніх можливостей) нереально розбудувати динамічні спроможності.

Крім того, керівникам вкрай важко визначити, котрі спроможності найважливіші, — які саме аспекти з того, що «у нас споконвічно це робиться так», дають змогу досягти найкращих результатів. Подеколи менеджери не знають, чому саме якась спроможність компанії працює дуже ефективно; тому помилково відносять свій успіх на рахунок зовсім не тих факторів. На початку 1980-тих компанії «блукали в сутінках», марно намагаючись збагнути причини успіху японців. Спочатку думали, що їхнім козирем є низька вартість капіталу, потім, що справа у державних субсидіях або навіть у заняттях калістенікою під час обідніх перерв. Але, якщо ви хочете щось відтворити, то повинні зрозуміти базові засади функціонування системи. Теорія ж дає змогу інтегрувати та пов’язати окремі ідеї, які ви вважаєте важливими. Якщо взяти конкретно теорію динамічних спроможностей, то вона надає інтелектуальний каркас, який дозволяє системно підходити до питання — чому компанії досягають успіху або зазнають невдачі.

За матеріалами "The Dynamic Capabilities of David Teece", strategy+business.

¹ Відповідно до принципу Поппера, якщо в результаті спостереження або фізичного експерименту можна заперечити гіпотезу, вона є спростовуваною (наприклад, факт «всі лебеді білі», можна заперечити, побачивши чорного лебедя). Натомість, якщо гіпотеза чи теорія не є спростованими, тоді вони ненаукові.