Бывший топ-менеджер eBay — о том, как сделать стартап доходным бизнесом

Источник: Forbes Украина

Старожил Кремниевой долины Гил Пенчина (Gil Penchina) делится секретами успешного запуска и быстрого роста новых компаний.

Гил Пенчина — один из самых известных предпринимателей в Кремниевой долине. Более восьми лет он работал в eBay, где завершил карьеру директором по развитию международного бизнеса. Затем Пенчина принимал участие в запуске трех десятков стартапов — или как один из основателей, или как ангел-инвестор: Linkedin, Paypal, Wikia, Evite, Fastly, IndieGogo, Couchsurfing и многих других. В Украину он приехал как ментор бизнес-инкубатора Happy Farm. В интервью Forbes предприниматель рассказал о том, как начинающим бизнесменам завоевать доверие инвесторов и каким должен быть идеальный стартапер.

Доверие в сети

— Вы долго работали в eBay на разных должностях. В чем, по-вашему, секрет успеха этой компании?

— Жизнь бывает очень простой, если вы верите, что люди изначально хороши и добры. Когда вы верите в это, то оказывается, что все построить несложно. Они построили очень открытую систему, и именно эта открытость помогла людям быть успешными на самых ранних стадиях развития проекта.

— В чем выражалась эта открытость?

— Они дали свободу своим пользователям. Люди могли покупать и продавать все, что угодно. Это как магазин, где тысячи предпринимателей могли сами решать, что они ставят на полки.

— Разве конкуренты eBay не понимали таких очевидных вещей — дать клиентам право выбора и верить в то, что они изначально хороши?

— Крупнейшими конкурентами тогда были большие складские распродажи, где у мелких предпринимателей не было возможности решать, что будет выставлено на полках. Именно доверие было тогда очень необычным взглядом. Другой важный урок: если вы строите что-то вполне простое, вы можете очень серьезно его масштабировать и сделать действительно огромным. В этом смысле замечательным примером является не только eBay, но и Twitter. Обычно предприниматели считают, что им нужно построить что-то невероятно сложное, с множеством функций и кнопок и т.д. На самом деле успешными оказываются очень простые идеи. Посмотрите на McDonald's — в нем нет ничего сложного, да и в eBay тоже. Конечно, вы можете все серьезно усложнить, но судя по всему, этого делать не нужно.

— В любой, даже самой успешной компании иногда принимаются ошибочные решения. В чем были промахи руководства eBay?

— Первый — в том, что мы слишком медленно развивались за пределами США. В современном мире вам нужно очень быстро становиться всемирной компанией, потому что всегда найдется много людей, которые захотят скопировать вашу идею. Многие конкуренты быстрее вышли на некоторые локальные рынки, где мы были намного медленнее. Так мы потеряли Китай, Японию. Вывод прост — скорость развития имеет очень большое значение. Приведу один из ярких примеров упущенных возможностей. Как-то к нам пришли трое немцев. Это были молодые ребята, им было от 21 до 25 лет, и сказали: мы хотим быть вашими менеджерами по развитию за пределами США. Мы ответили: да вы шутите, вы трое пацанов, а мы крупная публичная компания. Со временем оказалось, что за пределами США нам удавалось продавать только в Великобритании. Трое немцев вернулись домой, сделали проект Lando, и через полгода нам пришлось купить его за $50 млн.

Второй наш промах — мы не ввели строгие правила с самого начала, некоторые люди стали продавать оружие на eBay. Потом нам пришлось разрабатывать подробный список того, чего нельзя продавать — от оружия до нацистской символики.

— Что еще сыграло на руку основателям eBay?

— Основатель был серийным предпринимателем — это сыграло важную роль. Помогла и оперативность в принятии решений. Я часто вспоминаю пример Amazon — они запустились на пару лет раньше eBay. Они начинали как книжный интернет-магазин. И только на третий год решили продавать еще и музыку. На четвертый год они добавили DVD. И только к шестому году у них в продаже появились компьютерные игры. На eBay весь этот ассортимент был доступен за очень короткий период времени после запуска. Amazon потратил 10 лет на то, чтобы доказать, что он не только крупнейший торговец книгами. Гибкость и готовность к изменениям позволили нам быстрее развиваться.

— Сейчас у них все намного сложнее.

— Да, это так. Они продают «читалки» Kindle, но делают это только для того, чтобы не потерять рынок электронных книг. Конкуренцию на рынке продаж музыки они уже проиграли Apple. Даже сейчас около 40% продаж Amazon — это книги, фильмы и музыка. Вспомните, что люди покупают с помощью iPhone — именно эти товары. Apple стал серьезной проблемой для Amazon.

— Чего больше продается на eBay?

— Около 20% — машины, 10-15% — электроника, но в целом бизнес достаточно диверсифицирован, здесь есть и мебель, и всяческое оборудование, и те же книги, фильмы и музыка, журналы, тот же Forbes.

— Говорят, ваш проект Wikia (бесплатный сервис хостинга, который позволяет всем желающим создать собственный вики-проект) показывал не очень хорошие результаты деятельности первое время?

— Когда я присоединился к этому проекту, там было 2000 проектов — статей на 20 языках. Когда я уходил, таких статей было 300 000 на более чем 100 языках. Каждый день этой услугой пользуется 80 млн человек. Конечно, у нас были периоды, когда спрос рос медленнее, но в целом тенденция всегда была позитивной. В любом стартапе поначалу будет очень много ошибок. В этом особенность всех начинающих компаний — у вас есть время сделать качественно что-то одно, а все остальное — плоховато. Мы совершали сотни ошибок, пока поднимали компанию.

— Потому что не хватало опыта?

— Потому что не хватало людей. Решение всех задач в стартапе — это как конвейер пострадавших в приемном отделении больницы: «Что у тебя? Нет кровотечения? Тогда следующий». Задача не в том, чтобы сделать идеально все. Сосредотачиваются на одном. Нечто похожее я видел в вашем украинском инкубаторе Happy Farm — там два человека в команде, там четыре, конечно же, им не хватает времени. Поэтому первое время у вас будет очень много критики. Вам будут говорить: «О, тут есть недочеты, здесь явные проблемы». В таких случаях я всегда говорю: «Да, вы правы». Инвесторы одного из моих стартапов сказали: «Сейчас ваш продукт выглядит ужасно». Я ответил: «Да, я согласен».

— В таком случае вам вполне могли отказать в финансировании.

— Как раз наоборот — на Wikia нам дали $10 млн, хотя сами инвесторы критиковали проект.

— И в чем была причина? У вас была потрясающая идея или сильная команда?

— Оглядываясь назад, я могу сказать, что наша команда, включая меня, не была сильно хороша. Я первый раз был руководителем. Но мы показывали феноменальный рост аудитории. И нам говорили: мы не понимаем, почему, но людям нравится то, что вы делаете. Люди всегда ищут хороший контент — это и было причиной нашего успеха.

— Недавно появился термин «инвесторы-демоны». Это антиподы бизнес-ангелам. Они могут потребовать от предпринимателя крупный пакет акций, и тем самым поставить под вопрос возможность привлечения денег на следующих раундах. Как еще отличить хорошего инвестора от плохого?

— Я еще не слышал такого термина. Мне как раз представляется, что любой инвестор оказывает большую услугу предпринимателю — он дает ему возможность начать. Но, конечно, бывают исключения. Одна из опасностей — отдать одному инвестору слишком крупный пакет акций или оставить за ним право «вето». Иногда это приводит к серьезным конфликтам. Один из инвесторов встречался с нами каждый месяц, говорил, что нужно делать, мы с ним не соглашались. Из-за этого он считал нас идиотами. Как-то он позвал на встречу другого инвестора. Тот послушал наши споры и сказал: если ты веришь в этих ребят, дай им совет. Но не указывай, что им делать. А если не веришь в них — продай свои акции. Неправильное поведение — самый плохой вклад в бизнес. Нет смысла поддерживать отношения, в которых все больше раздражения. Нужно или изменить эти отношения, или прервать их.

Правила хорошей команды

— Вы создали несколько стартапов и много раз получали инвестиции. Как нужно себя вести с инвесторами, чтобы идея получила финансирование?

— Вам нужно несколько важных составляющих. Ваши идея, продукт или услуга должны быть потрясающими. Они должны у всех вызвать восхищение. То есть во время правильной презентации инвесторы должны восклицать: «Посмотрите — это просто волшебство! Как у него это получается?!» Показательный пример — dropbox. С 1995 года я видел более 20 компаний, которые привлекли миллионы долларов на бизнес по «сохранению файлов в интернете». Все эти компании разорились. Они были очень неудобными для пользователей, вам нужно было нажимать множество разных кнопок и долго разбираться в том, как все работает. А потом появился один пацан и сказал: просто перенесите нужные документы в папку у себя на рабочем столе. И все сказали: «Как у тебя это получается, это ведь невозможно?»

Вам нужна команда людей, которые обладают серьезной экспертизой в своей области. И вам нужно рассчитывать на большой рынок. Мне приходилось рассматривать потрясающие идеи, но они никуда не годились, потому что были нацелены на очень небольшую аудиторию.

Но важнее всего тот эффект, который я называю «волшебством». Как-то, еще работая в eBay, мы принимали участие в конференции издателей комиксов. К нашему стенду подошел один из ребят и спросил, есть ли у нас комиксы с человеком-пауком. Я поставил перед ним ноутбук, ввел на страничке eBay словосочетание «человек-паук», сайт выдал более 5000 комиксов. Когда парень увидел это, он был в полном восторге: «Это больше, чем в самом огромном магазине!» Вот это и есть тот самый эффект волшебства. Это то, что ваш сервис должен вызывать у клиентов.

— Давайте представим себе ситуацию: вы основатель стартапа и собираетесь нанять меня. Какие вопросы лучше всего помогут понять, насколько тот или иной сотрудник подходят для проекта?

— Один из важных вопросов: как вы ведете себя в ситуации, когда никто не знает четких ответов и рецептов. Как вы принимаете решение, если вам не хватает информации? Потому что в стартапе все постоянно меняется. Отсутствие четких ответов — это стандартная ситуация для всех начинающих компаний. Если вы работаете, к примеру, в IBM, у вас будет гора инструкций и требований по поведению в той или иной ситуации. И если после такого вы перейдете в стартап, то можете сойти с ума. Вы будете искать кого-нибудь, у кого можно спросить: а что мне нужно делать, а что — не нужно. Стартап — это когда ни у кого нет ответов, и ни у кого нет времени что-то объяснять.

Не менее важный момент — как вы реагируете на собственные ошибки? Учитесь ли вы на них? Самое главное — умеете ли вы их признавать? В любом стартапе полно ошибок. Я сам совершал тысячи ошибок. Я всегда ищу людей, которые умеют признавать ошибки. Потому что если ты не видишь проблемы, ты не сможешь ее решить.

— А о чем спросите в первую очередь?

— Одна из первых вещей, которые мне нужно выяснить во время такого интервью: что вы думаете о нашем продукте? И если вы им не пользовались, у вас нет к нему замечаний, нет нескольких проблем, которые вы готовы в нем исправить, значит, он вам безразличен. То есть вы пришли ко мне исключительно ради работы. Многие пишут о том, как это замечательно — запускать стартапы и становиться миллионерами. Но никто не пишет, что первые пять лет в любом стартапе — это неприятная, стрессовая работа. И все ваши родные считают вас идиотом. Поэтому если вы не увлечены идеей, вам нечего делать у нас.

Самый лучший сотрудник — это не тот, кто сразу спрашивает, какая у вас зарплата, где у вас тут столовая? Лучший сотрудник просто очень хочет работать у вас.

Если собрать все качества вместе, то получается, что вам нужны умные, ответственные, увлеченные сотрудники, готовые переносить стресс. Потому что именно стресс приводит к самым лучшим отношениям между людьми. Часто говорят, что люди, служившее вместе в армии — лучшие друзья. Почему? Они находились долгое время в стрессовой ситуации вместе. Это очень сближает людей — вы вместе прошли через ад. Это как раз то, чем мы и занимаемся — вместе проходим через ад. Хотя, в общем-то, не так уж и страшно — в нас никто не стреляет, кровью никто не истекает. Именно поэтому мне нравится стресс — из него получается настоящая дружба.