Алан Барнард: Селекція альтернатив

Автор: Тетяна Кузнєцова
Джерело: open

Як збільшити свої шанси на прийняття правильного рішення? Якою є роль інтуїції у цьому процесі? І що спільного між теорією обмежень Елі Голдратта та концепцією антикрихкості Нассіма Талеба? Про це розповів генеральний директор Goldratt Research Labs Алан Барнард (Alan Barnard) на майстер-класі, організованому Apple Consulting® у співпраці з kmbs.

Що Ви вважаєте хорошим рішенням, а що — поганим? Адже часом те, що здавалось правильним рішенням, згодом виявляється помилкою.

Для мене хороше рішення — те, що нам допомагає досягати наших цілей, а погане — те, що заважає або навіть веде нас у хибному напрямку. Є два корисних запитання, які варто поставити собі у момент прийняття рішення. Перше: чи допоможе мені це наблизитись до мети? Якщо ви будете чесні з собою, то ймовірність прийняти правильне рішення зростає. Це може стосуватись не тільки бізнесу. Наприклад: чи людина, яка зараз зі мною, справді допомагає мені наблизитись до цілей, що викликають у мене пристрасть? Чи вона тягне мене у протилежну сторону?

Інший приклад — навіть найбагатші країні мають обмежені ресурси, а тим більше — такі держави, як Україна чи Південно-Африканська Республіка, звідки я родом. Питання в тому — як використовувати ці ресурси. Скажімо, у ПАР раз на рік святкують Всесвітній жіночий день. Уряд виділяє гроші на автобуси, щоб зібрати жінок з усієї країни, зробити симпатичні футболки до свята, найняти музикантів та артистів, заплатити за кейтеринг… Виглядає все це дуже красиво, але як це робить життя жінок кращим? Навряд чи це допомагає їм наблизитись до своїх цілей.

Навіть якщо відповідь на перше запитання позитивна — «так, це рухає мене у правильний бік» — варто поставити собі друге: від чого я відмовляюсь, приймаючи таке рішення?

Наприклад, я розмірковую над придбанням телевізора. Я питаю себе: чи наблизить це мене до моєї мети? Якщо моя мета — жити повноцінним змістовним життям, то я можу чесно відповісти, скажімо, «не зовсім» — і тоді купувати не варто. Або переконати себе, що телевізор потрібен мені, аби жити змістовним життям, — наприклад, щоб дивитись останні новини й бути в курсі того, що відбувається у світі.

А від чого я відмовляюсь, купуючи телевізор? Що я не придбаю, придбавши його? Що я не зможу зробити, прийнявши це рішення? Тільки відповівши на ці запитання, можна діяти обґрунтовано.

Звичайно, у майбутньому може виявитись, що ви помилились. Але принаймні на той момент ви були чесні з собою. А це багато важить.

Як примирити раціо та інтуїцію при прийнятті рішень?

Сильні емоції часто стають причиною того, що ми не втілюємо в життя хороші зміни. Ми не підходимо раціонально до оцінки ризиків та винагород. Якщо запитати нас, чому так, то ми придумаємо якесь пояснення, але воно необов’язково відображає реальність. Ми спочатку діємо — а потім раціоналізуємо своє рішення. І це є помилкою: використовувати лише інтуїцію, коли маємо вирішити — які зміни втілити, а які ні.

Як пише Деніел Канеман, у нас є дві системи мислення: швидка й автоматична, яку ми часто називаємо інтуїцією, та повільна. Ми можемо зробити дві помилки: використовувати систему 1, коли потрібна система 2, і навпаки.

Щоб знизити ймовірність помилок, можна діяти так: коли ви відчуваєте, що відбувається щось важливе, — уповільнюйтесь, принаймні трохи. Потрібно довіряти інтуїції, коли вона вас попереджає про значущість рішення, і не реагувати автоматично. Замість цього — робити паузу, міркувати, перш ніж щось казати або робити.

Які ідеї Нассіма Талеба ви використовуєте у своєму підході?

Коли я вперше познайомився з «Антикрихкістю» Нассіма Талеба, то придумав ідею — сприймати зміни, які ми можемо втілити у своєму житті й в організаціях, як опціони. Опціон — це право купити або продати щось, але без зобов’язання. Що відрізняє хорошого опціонного брокера від поганого? Здатність правильно обирати опціони. Те ж саме справедливо і для прийняття рішень та розв’язання конфліктів.

Ще одна ідея Талеба, яка мені подобається: крихкі системи — це ті, що страждають сильніше, коли справи йдуть погано, аніж виграють, коли справи йдуть добре. Наприклад, якщо невдалий день змушує вас почуватись набагато гірше, аніж гарний — почуватись добре, то ви — крихкі.

Ми можемо застосувати цю думку для прийняття рішення: коли ми міркуємо над варіантами розв’язку, то маємо обрати з них такий, щоб виграш від його успіху був набагато більший, аніж збитки у разі його невдалого впровадження. Якщо у нас достатньо варіантів, і ми кожного разу приймаємо рішення за таким правилом, то поступово ставатимемо антикрихкими. Цікаво те, що чимало інструментів теорії обмежень вже мають вбудовані елементи антикрихкості: якщо ви користуєтесь ними, результат дуже значний, якщо не виходить — ви майже нічого не втрачаєте.

До речі, це пояснює, чому люди часом опираються ідеям ТОС. Адже у нас є переконання: високий ризик — означає високий прибуток, високий прибуток — означає високий ризик. І тому від альтернативи, яка обіцяє значний результат, очікують і високих ризиків.

Років десять тому великою популярністю користувалась система збалансованих показників (balanced scorecard). Консультанти допомагали її імплементувати, у тому числі в державних установах, — й отримували непогані прибутки. Якось я спитав: скільки часу має пройти, щоб організація побачила позитивний результат? І отримав від консультанта відповідь: від 3 до 5 років. Отже, щоб зрозуміти, що balanced scorecard не була для вас правильним вибором, має пройти принаймні 5 років! Навряд чи таку систему можна вважати антикрихкою.

Третя цікава ідея Талеба: антикрихкі системи — це ті, що мають багато «лоу-кост» частин, якими при потребі можна пожертвувати. Якщо б наше тіло намагалось уберегти від смерті кожну клітину, то воно б не вижило. З компаніями те саме: якщо організація намагатиметься зберегти кожну свою частину, довго вона не проіснує. Вона буде крихкою за своєю природою.

Люди прагнуть збалансувати своє життя. Але чи є ті, кому вдається досягти успіху у кожній зі сфер? Навряд чи. Замість того, щоб намагатись бути «на висоті» у всьому, варто обрати сфери, до яких ви відчуваєте пристрасть, і там поставити собі цілі. А щодо решти сфер — упевнитись, що там все більш-менш нормально. Той, хто прагне досягти всього — не отримує нічого.

Талеб каже, що антикрихкість можна підвищувати, якщо часто піддавати себе невеликим стресам. Чи знаходить ця теза відображення у Вашій роботі?

І не тільки в роботі. Коли я читав «Антикрихкість», то думав про те, що сьогодні ми занадто оберігаємо своїх дітей. У дитинстві ми могли ганяти на велосипедах по вулицях, ризикуючи впасти й покалічитись, і батьки ставилися до цього нормально. А зараз ми не дозволяємо дітям бруднитись, гуляти самим тощо. Але ж стреси необхідні їм, щоб розвинути механізм антикрихкості!

Елі Голдратт висловив схожу думку багато років тому. Він сказав, що у звичному способі вирішення проблем є помилка. Коли ми складаємо список небажаних явищ, а потім по одному з ними розбираємось, — ми усуваємо симптоми того, що у системі щось фундаментально не так. Ми маємо справу лише з симптомами, а не доходимо до кореневих причин. Ми усуваємо стреси, але стає тільки гірше.

І людям, і компаніям варто піддавати себе стресам. Не таким, що можуть нас вбити, але цілком реальним. Втім, навіть дуже сильні стреси часто бувають корисними. Інколи вони травмують нас, але в інших випадках — стають причиною «посттравматичного розвитку». Наприклад, людина втрачає роботу або розлучається — і спочатку вважає це катастрофою. Однак потім, згадуючи цю подію, думає: «це найкраще, що могло зі мною статися».

З Вашого досвіду — чи є різниця у тому, як приймають рішення люди з різних культур?

Я проводив майстер-класи у 25 різних країнах, і усюди люди — це люди. Звичайно, є невеликі культурні відмінності, на кшталт «в цій країні не можна жартувати про ось це», але в цілому ми однакові.

Мені подобається вислів: ми всі особливі, але ніхто не є унікальним. Якщо подивитись на ті проблеми, з якими стикаються люди в різних країнах, то вони досить схожі. Батьки старішають, і нас це засмучує. Діти починають робити те, що нам не подобається. Працівники не виправдовують наших очікувань. І кожен з нас має справу з «темною хмарою» всередині себе.

Що Вам подобається читати? І які книжки ви могли б порекомендувати управлінцям?

Я взагалі не читаю художню літературу, для мене набагато цікавіші (й часом набагато фантастичніші) — історії з реального життя. Мені подобається читати про людей, які знали й успіхи, і поразки, — та намагатись зрозуміти, якою була причина їхніх злетів чи падінь. Ніхто насправді не знає, чому так сталось (хоча деякі люди знімають документальні фільми про життя відомих особистостей і спекулюють певними «причинами»), і немає способу, аби перевірити свої гіпотези.

Звичайно, я можу порекомендувати книжки Нассіма Талеба. А ще мені було дуже цікаво читати Герберта Саймона, одного з батьків-засновників штучного інтелекту. У 1973-му році він сказав, що у майбутньому у світі не буде проблем з інформацією — але буде проблема з тим, як її обробити. Так і сталося: у нас зараз є безліч даних, і ми думаємо, що чим більше інформації у нас є, тим краще: з її допомогою ми зможемо приймати кращі рішення швидше. Але у більшості випадків результат є протилежним.

Мене дуже цікавить тема штучного інтелекту, але я вважаю, що наші очікування щодо ШІ є перебільшеними. Навряд чи ми передамо прийняття більшості рішень роботам, як вважають деякі експерти. Я впевнений, що ще дуже довго існуватиме чимало рішень, які ми зможемо довірити тільки людині. Це не означає, що людина прийматиме кращі рішення. Але суспільство морально не готове до того, щоб, скажімо, питання життя і смерті вирішували роботи (хоча ми сприймаємо як норму, коли це роблять лікарі). І мені б дуже хотілося побачити — як суспільство розв’яже цю дилему.