Іцхак Адізес: Компанія у період розквіту

Іцхак Адізес — професор з менеджменту, засновник і директор інституту Адізеса, один з провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності. В інтерв’ю для журналу Аgenda доктор Адізес розповів про необхідні складові компанії, яка хоче досягти розквіту і реалізувати свої можливості у повній мірі.

Доктор Іцхак Адізес — засновник та директор Інституту Адізеса, доктор Колумбійського університету, один із провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності. Його підхід — фундаментальні зміни без хаосу та конфліктів — застосовують понад 1000 компаній у більш ніж 75 галузях, в тому числі зі списку Fortune 100. Статті Іцхака Адізеса регулярно з'являються на шпальтах Inc. Magazine, Fortune, the New York Times, London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation's Business та World Digest. Іцхак Адізес є фундатором та керівником Інституту Адізеса, що працює з 1973 року в США та ще 14 країнах світу. Він написав сім книг, перекладених на 22 мови та перевиданих 50 разів. Іцхак Адізес увійшов до переліку 30 кращих консультантів з лідерства журналу Executive Excellence.

Agenda: Оскільки наші читачі — це керівники молодих динамічних компаній, вони хочуть знати більше про ті ключові моменти, які допоможуть їхнім компаніям досягти успіху. Розкажіть про Вашу концепцію розвитку компаній у періоді їхнього розквіту.

Іцхак Адізес: Період розквіту компанії починається тоді, коли її стан і функції є збалансованими. Виникає питання стосовно того, що можна вважати таким станом. Перш за все, варто зазначити, що функція є важливішою за форму. Іншими словами, те, що ми робимо, є більш важливим, ніж те, як ми це робимо. На відміну від стадії розквіту, у подальшому важливішим буде те, як ми робимо, ніж те, що ми робимо. Тож важливішим є те, кого ви знаєте, ніж те, що ви робите. У часи розквіту "що" і "як" — збалансовані. Більше того, компанія є гнучкою і перебуває під повним контролем. До розквіту — компанія гнучка, проте контролюється недостатньо, після розквіту — контроль підвищується, однак компанія втрачає гнучкість. У період розквіту гнучкість і контроль поєднуються гармонійно.

Тим не менше, в компанії на стадії розквіту управління є не настільки гнучким, як перед цією стадією, тому що організацією керує професійний менеджмент: відсутня залежність від однієї конкретної особи, як це трапляється в більш молодій компанії. З іншої сторони, на стадії розквіту у компанії є стратегічне бачення, вона не втрачає фокусу на деталях. До того ж, організація не фокусується суто на деталях, вона є гнучкою і не залежить від однієї особи.

Agenda: Звичайно, що всі керівники хочуть, аби їхні компанії розвивалися й уникали помилок, які можуть нашкодити бізнесу. У своїй книзі "Mastering Change" (у рос. перекладі — "Управляя изменениями") Ви стверджуєте, що не існує ідеального керівника. Тоді яким чином топ-менеджер може вивести компанію на стадію розквіту і втримати її там якнайдовше?

Іцхак Адізес: Очевидно, відповідь дуже складна, тому дозвольте мені розпочати з деяких деталей.

Якщо ви подивитеся на всі системи, то помітите одну спільну рису. Погляньте на старий автомобіль: він розвалюється на частини. Подивіться на старий будинок: він розвалюється на частини. Подивіться на стару людину: вона "розвалюється" на частини. Спільним знаменником є те, що всі старіючі системи розвалюються.

Тепер подивіться на молоду компанію. Вона розвивається незбалансовано. Тим не менш, система так само руйнується, проте по-іншому. Причиною цього є те, що частини молодої організації розвиваються по-різному. Згадаймо про дітей. Діти, особливо підлітки, часто виглядають так, наче їхній одяг їм не підходить. Вони швидко виростають з нього — руки і ноги стають довшими. Це незбалансований розвиток, який відбувається нерівномірно.

Головна ознака системи у періоді розквіту полягає у тому, що всі її підсистемі збалансовані й розвиваються однаково. Коли в системі є баланс, вона гармонійна. Це стосується усіх систем. Так, наприклад, сильна сім'я чи нація є результатом того, що всі члени родини тримаються разом.

Перед розквітом ми боремося, щоб зберегти все це, після розквіту стан організації швидко погіршується, вона починає старіти. Хворіти будь-яка організація чи підприємство починають через внутрішню дезінтеграцію. Своєрідною протиотрутою цьому є інтеграція. Тож коли хтось просить мене дати просту пораду управлінцям стосовно того, як вивести компанію на стадію розквіту, я раджу стежити за системою в цілому і ліквідувати будь-які прояви внутрішньої дезінтеграції на користь інтеграції.

Agenda: Чи не могли б Ви навести приклад?

Іцхак Адізес: Знайомлячись із компанією, можна дізнатися у топ-менеджменту відповіді на такі питання: "Чи існують проблеми у функціонуванні двох напрямків компанії — маркетингу і продажів? У чому полягає конфлікт і де саме виникає дисбаланс? Чи не втратили ви контакт із ринком? Де знаходиться баланс між виробництвом, розподілом і обслуговуванням? Чи існує невідповідність між фінансами та управлінням, бюджетом і реаліями маркетингу?".

Agenda: Якщо компанія усвідомлює те, що відбувається дезінтеграція, то як далі бути? Ваш рецепт.

Іцхак Адізес: Треба постійно шукати "тріщини" в системі, які виникають від швидкого зростання та змін, та швидко їх закривати. Підтримуючи інтеграцію, компанія досягне стадії розквіту.

Agenda: Що є тією оптимальною організаційною структурою, яка може підтримувати компанію на цій стадії протягом тривалого часу?

Іцхак Адізес: Оптимальна структура системи повинна відтворювати різноманітність стилів, які є необхідними для усіх груп системи. Дозвольте мені повторити один важливий момент: для успішного управління необхідна злагоджена команда. Жоден керівник не є ідеальним, тому успіх напряму залежить від злагодженої роботи команди. Але такої команди не існуватиме доти, допоки ви не створите відповідну структуру, яка це підтримуватиме.

Що це означає для топ-менеджера компанії? Тут варто розділити довгострокову і короткострокову орієнтації, оскільки короткострокова орієнтація не є пріоритетною ціллю компанії. Я завжди рекомендую розрізняти маркетинг і продажі, тому що кожен раз, коли ви поєднуєте продажі і маркетинг під керівництвом однієї особи, продажі (короткострокова орієнтація) перемагають та починають домінувати. І тоді маркетинг стає лише підтримуючою функцією продажів — у компанії маркетингові функції виконуються не належним чином.

До того ж, я не рекомендую впроваджувати інженерну звітність для відділу виробництва, оскільки тоді інженерна звітність стає лише функцією обслуговування, тож технологічні інновації не є пріоритетом.

Дозвольте мені закінчити своїм улюбленим прикладом, через який я частково втратив свою популярність. Приклад стосується посади фінансового директора.

Фінансовий директор — людина, яка об'єднує короткострокову орієнтацію (бухгалтерський облік) і довгострокову орієнтацією (фінансування). Це робить фінансового директора занадто могутньою людиною в компанії. Ось чому робітники компанії, діяльність яких можна оцінити кількісними показниками, матимуть перевагу — на відміну від, наприклад, маркетологів. Це те, що змусило організації бути занадто короткостроково-орієнтованими та зосередити увагу на квартальних результатах, забувши про своїх клієнтів і ринок у цілому. Я рекомендую розмежовувати напрямки фінансування і бухгалтерського обліку. Думаю, це хороший приклад того, що робить систему працездатною на стадії розквіту.

Agenda: У своїх книгах і виступах Ви говорите про чотири ролі (вітаміни), які потрібні для будь-якої ефективної організації.

Іцхак Адізес: Я вважаю, що будь-яка організація для того, щоб бути ефективною і продуктивною як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі, повинна виконувати чотири ролі. По-перше, щоб бути ефективною у короткостроковій перспективі, потрібен вітамін P(roduce). Тоді в компанії буде налагоджено процес продукування, а це, у свою чергу, забезпечить потреби клієнтів, для яких компанія й існує.

По-друге, щоб бути продуктивною у короткостроковій перспективі, необхідна систематизація, тобто вітамін (A)dminister.

По-третє, щоб бути ефективною у довгостроковій перспективі, організація повинна бути проактивною і правильно себе позиціонувати. Лише тоді вона буде в змозі постати перед випробуваннями, які виникнуть завтра. (E)ntrepreneurship — це третій необхідний вітамін.

Нарешті, щоб бути ефективною у довгостроковій перспективі, організація повинна стати органічною, а не механічною. Це означає, що жоден з факторів або компонентів не може бути настільки визначальним, щоб зламати цілу організацію. В органічній системі домінує рівень внутрішньої взаємозалежності, тому жоден її компонент не є критично визначальним. Прикладом цьому є рука. Рука — органічна система, тож якщо з одним із пальців щось трапиться, рука все одно залишиться рукою. Та, з іншого боку, подивіться на стілець: якщо одна з ніжок зламається, стілець вже не буде стільцем.

Для того, щоб система була органічною, а не механічною, потрібен останній вітамін — (I)ntegration. Інтегровані системи є більш ефективними у довгостроковій перспективі, оскільки жоден з компонентів не є визначальним.

Agenda: Хто може виконувати всі ці чотири функції?

Іцхак Адізес: Хороше питання! Жодна людина не спроможна досягти успіху у всіх чотирьох ролях одночасно. По-перше, ніхто не досконалий, а по-друге, ці ролі — несумісні. Тому скажіть своїм читачам, що менеджерів, які можуть планувати, організовувати, контролювати, будувати команду, мотивувати персонал і бути чутливими до людських потреб, не існує. Не існує ідеальних керівників. Не існує ідеального подружжя, ідеальної матері, ідеального батька чи ідеальної дитини. Немає нічого ідеального у цьому світі, тому що люди здатні все змінювати. Ми могли б бути ідеальним протягом 15 хвилин, перефразовуючи Енді Уорхола, але не до і не після цього. Для виконання усіх чотирьох ролей, потрібна злагоджена команда. Саме тому для виховання дітей сім’я має бути повноцінною — складатися з чоловіка і дружини.

Agenda: Ви маєте досвід консультаційної діяльності в інших країнах, Ви працювали в різних бізнес-культурах. Назвіть сильні і слабкі сторони американського підходу до ведення бізнесу.

Іцхак Адізес: Чесно кажучи, американський стиль управління — це не найкраще, що я бачив. Мені здається, що бачення американської бізнес-культури є дуже короткостроковим. Вона надмірно функціонально орієнтована і не інтелектуальна у своєму спрямуванні. Люди намагаються знайти те, що буде працювати відразу — для цього їм не потрібні факти чи теорії. Вони не хочуть розуміти, чому щось відбувається, і не мають терпіння, щоб вдаватися до подробиць. Суспільство живе сьогоднішнім днем, хвилюючись лише за поточний стан і поточні проблеми. Відповідно, у бізнесі домінує "тимчасове" управління і "тимчасові" менеджери. Це дуже небезпечно. Оскільки світ стає все більш складним, ми повинні думати більше, а діяти менше, замість того, щоб діяти більше і думати менше. У співпраці з американськими компаніями моя основна роль, як правило, полягає у спробі втримати менеджмент цих компаній від поспішних висновків і змусити їх діяти поступово та обмірковано, адже вони надто поспішні у своїй орієнтації.

Коли я працюю за кордоном, у мене з’являється час подумати. Термін "подумати" тут не є негативним словом. По світу я бачив значно більше терпіння й інтелектуальної орієнтації, яка дозволяє організації діяти набагато розумніше, ніж це роблять деякі американські компанії.

Agenda: У світлі того, що Ви говорите про "однохвилинного" менеджера і все інше, можна лише уявити як топ-менеджер шукатиме час і гроші, щоб здійснити перепідготовку та реорганізацію за принципом, який Ви рекомендуєте у своїй книзі. Ви працювали у багатьох компаніях за кордоном. Як Ваші клієнти зберігали свій бізнес, впроваджуючи необхідні зміни в роботі компанії? Напевно, у цьому випадку постає питання грошей.

Іцхак Адізес: Я не думаю, що це питання грошей. Я бачив компанії в Сполучених Штатах, які використовували мою філософії інтуїтивно і робили це дуже добре. Те ж відбувається і за кордоном. На Далекому Сході люди будують неймовірні імперії, які базуються на сім'ї. Як і у сім'ї, у таких компаніях домінує почуття прихильності й лояльності. До речі, у Сполучених Штатах також є такі компанії.

Для створення правильної структури в організації управлінцям необхідно думати більше про "як" і менше про "що". Також варто звернути увагу на "хто", тобто на людський фактор. Я не думаю, що це питання грошей. Це більше стосується лідерства та цінностей в організації.

Питання грошей виникає лише за умови участі зовнішнього консультанта, тобто мене. Мене запрошують до співпраці тоді, коли компанії не здатні зробити це самостійно через масштабність і складність бізнесу.

Зростаючі й молоді компанії можуть самостійно впровадити у себе цю філософію, якщо звертатимуть увагу на правильні фактори. Правильні фактори — це не лише частка ринку і прибуток, але й спосіб досягнення цієї частки ринку і прибутку.

Agenda: Впевнені, що наші керівники хочуть знати, що робить компанію успішною.

Іцхак Адізес: Компанію робить успішною інтеграція. Це клімат взаємної довіри та поваги. У який спосіб я б реалізовував цей принцип, якби був керівником компанії? Треба накреслити дві колонки і в одній записати фактори, які підвищують взаємну довіру і повагу, а в другій — фактори, які перешкоджають взаємній довірі та повазі. Ваша роль полягає у тому, щоб підвищити довіру і повагу та зменшити негативний вплив чинників з другої колонки. Це те, що знешкодить руйнівні конфлікти і підвищить конструктивність в організації. Це підживить вашу компанію на збалансоване зростання та розвиток.

За матеріалами "Company in Prime" (інтерв’ю Іцхака Адізеса для журналу Аgenda), Adizes.com.