Поради керівників великих корпорацій: Як пережити перший рік

Кожен новий менеджер змушений вирішувати велику кількість нових проблем та стикатися з джерелами тиску. Рада директорів, нова команда, питання стратегії та оперативного управління, безкінечна кількість впливових осіб — все це входить до компетенції лідера.

Своїм досвідом роботи топ-менеджера, який починає роботу в новій компанії, поділилися керівники великих корпорацій з усіх куточків світу.

З.: Як підготуватися до ролі генерального директора?

Ронні Летен (Ronnie Leten), Atlas Copco: Про те, що саме я стану наступним президентом в компанії Atlas Copco, я знав заздалегідь. Чотирьох чи п'яти місяців було цілком достатньо, щоб люди змогли звикнути до нових змін. Ми разом з моїм попередником на цій посаді здійснили кілька поїздок на ключові ринки і це допомогло мені набути впливовості. Тобто компанія зробила все можливе, щоб дати мені час для входження у роль.

Северін Швон (Severin Schwan), Roche Group: Я також був інсайдером. Я прийшов із компанії Roche і був знайомий із радою та виконавцями, але не знав багато чого про науковий бік дослідження та розвиток у фармацевтичній сфері. Мій підхід полягає у використанні переходу для занурення у сферу, яку я до цього знав як мінімум добре. Я знайшов співробітника, який навчив мене та допоміг мені освоїтися. А також я дуже багато часу провів у лабораторіях.

Хосе Антоніо (Jose Antonio), BRF Brasil Foods SA: Важливо розуміти, що між інсайдером та людиною, яка прийшла на посаду генерального директора ззовні стоять зовсім різні завдання. Для першого важливо чітко розуміти та використовувати різницю між ним та його попередниками. Коли ж генеральний директор приходить ззовні, його початкове завдання — вдумливо вивчати принципи внутрішнього функціонування компанії.

Куніо Ноджі (Kunio Noji), Komatsu: Для кожного СЕО важливо почати з дуже різноманітного досвіду. В іншому випадку буде складно зруйнувати стіни між ним та організацією. Комунікація між співробітниками та між функціями дуже важлива для створення основного "полотна" довіри.

Эней Сезар Пестана Нето (Eneas Cesar Pestana Neto), Grupo Pao de Acucar: Я швидко зрозумів, що буду мати справу з набагато ширшими повноваженнями, ніж були у мене в минулому. Іноді буває дуже складно відділити ваш індивідуальний набір завдань від тих, що пов'язані з посадою генерального директора. Щоб зробити це мені довелося багато читати, займатися самоаналізом і ефективно змінювати своє мислення. Думаю, всі нові керівники повинні інвестувати певний час, щоб зосередитись на самих собі, а також власному стилі, пріоритетах.

З.: До кого звертатися по поради та рекомендації у перший рік?

Чіп Берг (Chip Bergh), Levi Strauss: Перший місяць я провів переважно у ролі слухача. Прийшов з набором стандартних запитань: Які три речі ми повинні зберегти? Які три речі ми повинні змінити? Які основні надії, пов'язані з моєю роботою? Що ви могли б порадити мені? Я вислав перелік цих запитань кожному члену ради директорів та 65 найбільш впливовим людям в компанії, після чого провів годину з кожним із них, переважно слухаючи та записуючи відповіді. Цікаво те, що вже через 15 інтерв'ю стало абсолютно зрозуміло, якими повинні бути пріоритети компанії.

Єн Лівінгстон (Ian Livingston), BT Group PLC: Я виявив, що найкращі поради я отримав не від ради директорів, акціонерів, зовнішніх консультантів та брокерів, а від колишнього генерального директора та директорів напрямків (HR та фінансовий директор). Це саме ті люди, які повинні розуміти весь бізнес повністю. Вони мають корпоративну візію і розуміють коло відповідальності одне одного.

Вибір управлінської команди

З.: Наскільки пріоритетним є для нових керівників збирати найкращу команду?

З.: Наскільки важливо швидко ввести в дію вашу команду?

Ахмад Абдулкраім Джулфар (Ahmad Abdulkarim Julfar), Etisalat: Я знав, що не всі можливості, необхідні для реалізації нової стратегії в Etisalat, будуть доступними всередині організації. Таким чином ми повинні були набути нові потенціали з акцентом на людей, які мали міжнародний досвід чи виконували аналогічні функції в минулому. Необхідно створювати нові можливості, яких ще не існує в компанії.

Осман Султан (Osman Sultan), du Telecom: В компанії du Telecom ми з першого дня рухалися до інноваційної операційної моделі. Мені не хотілося починати з перехідної моделі функціонування, яка за своєю суттю є тимчасовою. Тому було дуже важливо рухатися якомога швидше до створення ефективної довгострокової команди.

Томас Менезес (Thomaz Menezes), Sul America: Більшу частину свого часу я присвятив людям із вищої ланки. Мені було необхідно оцінювати та аналізувати їх, особливо враховуючи, що я не був інсайдером і був вимушений позиціонувати себе в якості нового лідера. Тоді я побудував таку команду, з якою мені хотілося б працювати і це зайняло у мене 15 місяців.

З.: Чи правда, що нову команду набагато простіше створити, "попрощавшись" із тими людьми, з якими не вдається спрацюватись?

Брітальдо Суарес (Britaldo Soares), AES Brasil Group: Коли я став генеральним директором AES Brasil, однією з моїх ключових короткострокових цілей стало зміцнення команди. Я знав, що повинен поміняти багатьох колишніх керівників, але це була дуже складна задача, яка вимагала комплексного підходу.

Стратегія і культура

З.: Чи обов'язково новому генеральному директору вибирати новий стратегічний напрямок?

З.: Які найскладніші запитання для нового генерального директора?

За матеріалами "Navigating the First Year: Advice from 18 Chief Executives", strategy+business
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.