Змініть своє ставлення до роботи та бізнесу

Джеймс Чемпі (James Champy) генеральний директор консалтингової практики компанії Perot Systems Corporation, співавтор книги "Реінжиніринг корпорації" (Reengineering the Corporation), розповідає про зміну ставлення до роботи та бізнесу як мотивацію для подальшого розвитку.

З.: У книзі X-інжиніринг (X-Engineering) Ви наводите всього кілька важелів, які спричиняють зміни в бізнесі. Ви пишете про те, як підготуватися, управляти та адаптуватися до змін. А як компаніям боротися з протистоянням людей змінам?

В.: Будь-який супротив змінам виникає зі ставлення людей до змін та їхніх почуттів. Саме почуття визначають поведінку людей, але у більшості випадків менеджери просто ігнорують цей аспект, зосереджуючись на абстрактних теоріях. Не дивно, що в таких обставинах більшість ініціатив виявляються провальними. Якби менеджери спробували зрозуміти і завжди рахувалися з почуттями своїх підлеглих — вони навчилися б правильно реагувати на них. Це значною мірою "психологічна" робота. Але без неї складно досягнути успіху в змінах.

Зміни не відбуваються раптово і миттєво. Будь-які зміни — це тривалий процес. А тому і підхід до змін повинен бути відповідним. Іноді процес змін затягується на роки. У деяких компаніях він триває п'ять або навіть більше років. Але навіть у найідеальніших випадках цей процес вимагає більше, ніж кількох тижнів чи навіть місяців.

Втім, це зовсім не означає, що ви не можете досягнути високої результативності бізнесу за рік чи два після початку змін. По суті успішність процесу змін виражається у загальній результативності. Тому при вдалому підході ефект буде відчутний вже на перших етапах.

З.: Ви завжди розповідали про три основні важелі змін: людей, процеси та технології. Чи змінилися ваші підходи за останні роки?

В.: Я до сих пір вважаю, що існує три основних організаційних важелі. Але сьогодні я більше, ніж будь-коли переконаний, що саме процес є первинним важелем і саме з нього потрібно починати, коли ви хочете розпочати зміни. Ви починаєте з того, що намагаєтесь осмислити поточні процеси у компанії. Що це за процеси? Наскільки вони впливають на якість операцій? Які труднощі виникають у цих процесах? Яким чином ці процеси приносять вам прибуток і в яких місцях вони вимагають від вас витрат?

Наступний крок — це визначення ідеального стану процесів. Тобто такої структури, до якої б вам хотілось прийти. Як виглядатимуть ідеальні процеси у вашій компанії? Яким чином їх оптимізувати?

До тих пір, поки ви не усвідомите для себе ці ключові два стани — рано думати про подальший розвиток.

Після того, як ви визначитесь із процесами — вам слід звернути увагу на людей. Адже саме люди будуть впроваджувати зміни і рухатимуть вашу компанію вперед. Ви майже завжди зіткнетесь із певним супротивом. По суті, перше питання, на яке вам потрібно відповісти — чи є у вашій компанії люди, достатньо амбітні та кваліфіковані для того, щоб вести зміни. І особливо — у команді топ-менеджерів. Адже саме топ-менеджмент може спричинити найбільші перешкоди на шляху змін, якщо він сам не буде їх підтримувати.

З.: Чи можете Ви розповісти про ключові аспекти, які слід враховувати під час змін?

В.: Якщо ви не стандартизуєте свою систему та процеси, то кожного разу з випуском нової технології ви будете стикатися з проблемами кастомізації, які коштуватимуть великих грошей. Тому існує чотири важливих принципи, яких варто дотримуватися.

Перший принцип — це стандартизація; другий — відкритість, прозорість (між вами та вашими постачальниками та партнерами); третій — гармонія (взаєморозуміння та колегіальний підхід до розробки процесів); а четвертий — довіра (ніякі зміни не можливі, якщо люди не довірятимуть одне одному).

З.: Які три поради Ви могли б дати топ-менеджерам, чиї компанії знаходяться на порозі змін?

В.: Перша моя порада власникам компаній полягає в тому, щоб вони переконались, що топ-менеджмент повністю їх підтримує. Друга порада стосується природи амбіцій команди. Адже амбіції дуже часто визначають успішність всього процесу змін. Третя порада може видатися дещо тактичною, але на мою думку, вона також має дуже велике значення. Вам обов'язково потрібно створити в компанії посаду директора зі змін (CXO) — людину, яка матиме всі необхідні повноваження і повністю відповідатиме за зміни в компанії.

За матеріалами "Changing the Way You Work and Think About Your Business", JimChampy.com.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.